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1、银行卡业务的价值链分析摘要本文运用价值链理论分析了银行卡业务的内部运行机制及外部联系，指出了银行卡在业务流程、受理环境、客户治理、竞争优势取得等方面存在的问题，并有针对性地提出解决策略。关键词银行卡；价值链；现金渗透率；不同化战略在银行业发达的市场，银行卡是银行业的重要利润来源之一。鉴于银行卡业务具有潜在的庞大利润空间，各中资银行均将其列为业务进展重点。今年6月，银监会启动向外资法人银行开放银行卡业务的具体操作程序。为了抢占市场，新一轮的发卡竞赛再次掀起。可是，在发卡量迅速增加的同时，我国银行卡业务迟迟未能实现整体盈利。本文拟运用价值链分析法将银行卡业务分解为假设干战略性相关且具有相对独立性的
2、价值活动，通过对它们的单独和组合分析及评判，发觉其间存在的问题及其产生的本源，为发卡行制定正确的竞争策略提供一种思路。一、内部价值链分析及应用内部价值链是价值链分析的基点。假设把银行卡业务的整个流程看做一个系统，业务流程的各个环节，如产品开发、宣传、营销，卡制作、邮寄，信誉操纵、资金清算、追收欠款等，确实是组成该系统的子系统。产品或效劳在各个子系统流转并最终被提供给客户的进程即形成一条价值链。任何一个环节都完成一项或几项作业，使产品或效劳在内部传递，制造出利用价值，并实现价值的慢慢积存与转移。通过内部价值链分析能够发觉银行卡业务在业务流程方面的缺点。最近几年来，各行纷纷改分散经营的银行卡治理方
3、式为集中经营的模式，成立卡中心，对银行卡业务中的部份环节进行集中处置。业务的集中处置能给银行带来客户资源共享、节约本钱等益处。可是，过度集中延长了业务的传递时刻，降低了业务的处置效率。目前采纳集中经营模式的四大国有商业银行的发卡周期都在一个月以上。为缩减业务的周转时刻，中资银行应依照客户的规模和组成价值链的各环节的性质，对不同的业务采纳不同的治理模式。比如，打卡业务宜采纳集中的模式，而信誉操纵、追缴欠款那么应采纳分散治理的模式。一样都是打卡、发卡业务，关于四大国有商业银行而言，就应改变此刻的由一个卡中心制卡、发卡的模式，在全国范围内划分几大区域，在各个区域分设卡中心，承担制发卡工作。而关于规模
4、较小的地址性银行，那么能够采纳只设置一个发卡中心的模式。二、纵向价值链分析及应用我国银行卡产业通过十几年的培育和进展，己经初步形成了由发卡机构、收单机构、清算组织、第三方、相关产品和技术供给商等市场主体组成的产业链。把银行卡的最终利用者一一客户包括进来，那么形成了银行卡业务的纵向价值链。通过纵向价值链分析，能够发此刻发卡机构与其它市场参与者的联系中存在的问题。一、受理市场方面通常情形下，商户普及率和银行卡现金渗透率（即持卡消费占社会商品零售总额的比例）是衡量用k环境成熟度的要紧指标。央行数据显示，截至2006年末，全国能够受理银行卡的特约商户为万家，P0S机具万台，ATM机万台，远远低于发达国
5、家水平，致使许多持卡人在日常消费中无法刷卡消费。这也是我国银行卡现金渗透率低于发达国家的要紧缘故。为使我国银行卡行业快速进展，及早实现整体盈利，培育完善的受理市场必不可少。为此，发卡机构应在考虑自身利益的同时，注意保障特约商户的权益，以便顺利签约更多特约商户。另外，发卡机构应增设POS机和ATM机，从而达到为持卡人制造一个良好的用卡环境的目的。二、客户治理方面目前，我国的各家发卡行对客户的治理还处于比较简单的时期。一样是在发卡时，依照客户的收入进行分类，并据此确信授信额度；在账户治理进程中，依照客户交易情形进行资金清算，并追缴欠款。这己经不能知足银行卡业务进一步进展的需要。银行卡业务的核心竞争
6、力是其庞大的核心客户群和对那个庞大的客户群深切分析和运用的能力。发卡行应依照客户的职业、年龄、行业、地理区域对其进行多层次分类，并在此基础上进行客户盈利能力分析,以系统凝视与向这些客户提供产品和效劳有关的业务活动，并削减那些在客户看来并非产生增值的业务活动。如此能够在提高消费者剩余的同时，提高银行的本钱收益比率。三、横向价值链分析及应用同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间彼此作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系要紧表现为竞争关系。只有通过提供独特的、无法被替代的产品或效劳才能在猛烈的竞争中胜出。横向价值链分析能够帮忙发卡行明确业务流程、市场营销、客户效劳等方面存在的
7、优势、劣势和外部存在的和潜在的机遇与要挟,为确信竞争战略和进展方向奠定基础。发卡行竞争优势的取得要紧基于两个战略，即低本钱战略和不同化战略。此刻银行卡的本钱紧缩空间愈来愈小，各家中资银行纷纷采纳不同化战略，不断开发具有不同功能的银行卡。可是，不同化产品并未真正形成竞争优势。在推销新卡的进程中，各家银行为使发卡量迅速增加，往往把发卡任务分派给员工，从而使发行银行卡大部份是“人情卡”。许多持卡人并无持卡意愿，因此，他们对所持信誉卡的特性大体是一无所知的。如此也就使新卡的优势无法发挥出来。为充分发挥不同种银行卡的特色，发卡机构应把产品的开发和推销成立在分析客户群需求的基础上。为不同的客户群量身定做不同的产品,并有针对性地向该客户群推销。通过客户群对特定银行卡的普遍同意扩大发卡量。现实中，三条价值链并非能被机械地划清界限，它们彼此交叉，相辅相成，一起为提升银行核心竞争力效劳。参考文献1孙茂竹.治理会计的理论试探与架构M.北京：中国人民大学出版社，.2迈克尔•波特（美）.竞争优势M.陈晓悦译.华夏出版社，.
