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1、業務外包與虛擬組織一一21世紀最有彈性的企業組織結構中國經濟評論業務外包與虛擬組織21世紀最有彈性的企業組織結構*上海大學網絡經濟研究中心劉景江摘 要：互聯網是産生虛擬組織的技術環境。業務外包的網絡化結構是虛擬組織，虛擬組織是擴張外 包網絡的有效手段。本文分析了業務外包與虛擬組織的不同點，分析了發達國家各種類型的虛擬組織及其 作用，認爲虛擬組織是 21世紀最有彈性的企業組織結構，並提出了發展我國虛擬組織的相應措施。關鍵詞：業務外包 虛擬組織隨著近年來全球業務外包的蓬勃發展，人們對以外包網絡結構爲主的虛擬組織重新看好。虛擬組織有 多方面的優勢，其中最爲耀眼的優勢是，在創立新業務和迅速適應不斷變化
2、的市場狀況方面，虛擬組織不會受到生産經營性資産的障礙，這種優勢保證了虛擬組織將來會越來越普遍”。正是多方面的優勢使虛擬組織成爲21世紀最有彈性的企業組織結構。我們要從本質上認識虛擬組織，首先要明確業務外包與虛 擬組織之間的關係。一、業務外包與虛擬組織的關係（一）業務外包與虛擬組織業務外包是指企業把自己的非核心業務交給外部高效率的供應商或專家去做，企業爲此的支出不增加 或減少，企業這種以外部的優勢環節取代內部弱勢環節的價值鏈虛擬整合就是業務外包。那些被外包出 去、借助外部資源完成的業務就是企業的虛擬業務。虛擬組織又稱爲網絡結構 2，是企業爲了實現共同的市場目標，以信息、技術和品牌等資源共享爲粘合
3、劑，將諸多具有獨立法人地位的供應商和分銷商等經濟實體整合成跨企業邊界、實行業務一體化運作的 網絡化組織。這種網絡化組織也叫做蛛網結構，處於蛛網中心、統籌和協調組織的業務運作與發展的企業 是核心企業。核心企業如果是實行業務外包的製造商，那麽它就是處於供應商網絡中心的業務或技術集成 者；核心企業如果是戰略聯盟的盟主，那麽它就是聯盟網絡的管理者，需要平衡聯盟成員間的利益和規劃 聯盟的發展。在業務外包中，核心企業、得到核心企業授權的夥伴企業和處於核心企業外圍層的企業共同 形成一個業務聯繫密切的網絡結構，這種網絡結構就是虛擬組織。實際上，虛擬組織是企業在經濟全球化的激烈競爭中利用信息網絡技術的組織模式創
4、新。經濟全球化 的競爭推動著業務外包的發展，互聯網的大規模商業應用加速了外包網絡在全球的發展。企業特別是跨國 公司近10年來紛紛利用局域網來構建自己在全球外包或聯盟的網絡結構，以加強國際競爭力。（二）外包、聯盟與虛擬組織之間的關聯就外包、聯盟與虛擬組織之間的關聯而言，業務外包和戰略聯盟的網絡化産生了虛擬組織；虛擬組織 又使外包和聯盟不斷擴張，是外包和聯盟的擴張器。就供應商網絡對外包的作用而言，汽車零部件供應商 網絡的發展使汽車製造業的外包不斷擴張，造就了今天通用、豐田和戴姆勒一克萊斯勒等年産幾百萬輛汽車的大公司。就特許經營網絡對聯盟的作用而言，全聚德烤鴨店和星巴克咖啡館按特許經營的方式（從理
5、論上講）可複製無數個，只是許可方可提供的技術和服務培訓的有限性制約了其複製速度。劉景江，上海大學網絡經濟研究中心主任、教授；通訊地址：上海虹口區株洲路258弄20號樓707室，郵政編碼：200083;電話：021-56771243、021-69982601 ； Email: liu_。外包合作關係往往發展爲戰略夥伴關係，但只有處在供應商網絡核心層的成員才能成爲製造商的戰略 夥伴。某一時點的聯盟如採購聯盟和投標聯盟要比業務外包關係更容易建立、實施和解除，因而這種聯盟 夥伴比外包夥伴更容易尋找。（三）外包與虛擬組織之間的不同首先，它們産生於不同時代。外包早在工業時代的20世紀20年代就從汽車製造業
6、産生了，而虛擬組織則産生於信息網絡時代的1995年美國頒佈互聯網可私有化商用的法律之後。其次，外包産生的技術環境是社會生産的專業化、機械化和通訊用的電報電話；而虛擬組織産生的技術環境則是互聯網在世界範圍 內的大規模商業應用。第三、虛擬組織由外包網絡或聯盟網絡發展而來，與外包和聯盟相比，虛擬組織是 較高層次的組織模式創新，代表了社會生産力發展水平的較高階段。在未來虛擬組織的橫向一體化運作 中，組織內部成員之間將以數字化、虛擬化的貨幣極大地簡化交易過程，大大降低了交易成本。二、由外包産生的虛擬組織類型（一）生産虛擬又稱生産外包。生産外包所推崇的理念是，如果企業的製造業務不是世界或國家最高效率的，並
7、且製 造又不是企業核心業務的話，那麽就應當把它外包給外部效率最高的專業公司去做。全球聞名的戴爾和思 科公司都是外包出色的企業，它們都打算通過外包實現無工廠經營，達到百分之百的生産虛擬。思科公司向一級供應商授權的外包模式是生産虛擬的代表，它將80%的産品生産業務通過生産在線網站實行外包。其具體措施是，利用局域網將思科資源計劃（ERP）系統與全球100多個一級供應商鏈接，一級供應商被授權用密碼使自己的瀏覽器進入思科公司數據庫，他們可與思科公司共享訂單，得到具體承 包供貨的品種、數量和質量標準等說明；一級供應商需要的其它信息也可從思科公司數據庫得到。一級供 應商再將部分或大部分業務分包給大中小型分包
8、商，一級供應商不僅能完成80%的局部裝配工作，還能承擔50%的總裝任務，並定期將組裝好的網絡設備送到思科公司客戶手中。這樣，一級供應商就成爲思科公 司生産虛擬的關鍵環節（見圖1）3。大中小型分包商大中小型分包商1、图例：信息流产品流厂资金流直接联系圖1思科公司向一級供應商授權的生産虛擬資料來源:Well, Peter, 2001, Place to Space: Migrating to eBusiness Models, Boston, Harvard Business School Press.（二）銷售虛擬是指企業或公司總部與下屬銷售網絡之間的産權”關係相互分離，或將銷售全部外包，形成銷
9、售虛擬化。這樣，企業的銷售網絡是擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以充分利用 獨立銷售公司的分銷渠道，節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，使企業將資源集中於産品與技術的 創新，而且還可以推動銷售公司的快速成長，不斷擴大企業産品的營銷網絡。（三）以服務中介組織爲中心的供貨虛擬客戶將需要的産品和服務交由服務中介組織提供，服務中介組織通過互聯網對供應商的相關信息進行 收集和分類後，再與客戶需求信息對稱；然後將客戶與供應商商定的産品與服務的交易價格、數量、質量 標準、提供時間及供應期限等列入交易合同，由客戶與供應商雙方確認。服務中介組織一般都沒有商店、 倉庫和存貨，它們只是從事
10、服務信息的中介和傳輸站，收取傭金。美國飲食服務行業約1000多家公司把供貨服務外包給美國加州的英斯蒂爾（In still ）公司，但英斯蒂爾公司並不生産、加工和庫存任何食品，而 是通過互聯網，組織 100多家食品和蔬菜供應商向這1000多家飲食服務公司定時、定量地供貨，實際上它只是一個虛擬供貨處 4 （見圖2）。图例：信息流IP :产品流相关公司,$ 资金流 主要关系电子关系圖2以服務中介組織爲中心的供貨虛擬資料來源:Well, Peter, 2001, Place to Space: Migrating to e-Business Models, Boston, Harvard Busine
11、ss School Press.（四）研發虛擬又稱研發外包。一些缺乏資金或研發技術力量的制藥公司往往將新藥的研發外包給外部的研究機構完 成。自20世紀90年代以來，制藥公司用於新産品開發、試驗以及推廣一種新藥的費用和時間正在上升， 目前已超過3億美元，時間爲10年。在藥品研發中，要篩選出一種可能有用的藥物所需要的化合物數量 越來越多，而藥用試驗的要求也越來越嚴格，致使一些大制藥公司越來越依賴與生物技術公司、特別是專 業化的小生物技術公司及大學研究機構的合作來加速藥品研發和分散風險。目前，世界藥品研發的業務外 包正以每年20%25%的幅度增長。有時，制藥公司需要將整個研究項目外包出去。2001年
12、，德國柏林的醫藥康采恩舍林公司創建了一個擁有100多家合作夥伴的研發網絡，這是一個名副其實的藥品研發虛擬組織。舍林公司僅在新藥的基礎研究階段（即通過臨床試驗之前）用於外包項目的研究經費就占公司研發經 費的 25% 30%。（五）人力資源虛擬企業有時急需某種技能的人才，有時又不需要他們，所以爲了應付工作有時繁忙、有時清閒，這就需 要靈活組織人力，以應付企業對人力資源的彈性需求。如果公司靠內部的力量難以完成新項目的話，可以 不增雇員工，但卻需要時時在互聯網上描述新項目，招聘人員，迅速組建在線團隊，將新項目外包給在線 團隊。這種做法創新意義極大：第一、它可以迅速找到企業新項目所需要增加的技術人才，適
13、應企業對人力資源的彈性需求，能在不增加雇員編制和部門的同時填補人力資源缺口，這實質上就是實行人力資源虛 擬，微軟公司多年來一直利用業務外包來抑制勞動力隊伍擴張。第二、在人力資源管理方面效果顯著。由 於在項目結束時團隊可以解散，公司無需支付大量全日制員工管理費而使管理成本減少。第三、公司需要 外包的業務可得到最有競爭力的投標和專家負責5。（六）信息技術業務部門虛擬杜邦公司龐大的信息技術業務部門原有4000多人，它在全世界有 6.5萬台計算機在運行，在美國有兩個服務器中心，在德國有一個服務器中心，它還建立了自己的局域網（LANs ）和廣域網（WANs），用以連接它在全球各地的員工。爲集中資源加強其
14、作爲核心能力的化工業務，杜邦公司在1993年將其龐大的信息技術業務外包給計算機科學公司（CSC），由CSC管理杜邦公司在全球的所有計算機、服務器中心、局域網、廣域網、長途通信和軟件應用，培訓和提高杜邦公司員工應用信息技術的能力。這一價值40多億美元、爲期10年的外包合同意味著杜邦公司信息技術業務部門的虛擬化，這一虛擬化的最初5年使該部門的成本降低了 45%。三、虛擬組織的發展前景與動因（一）虛擬組織的發展前景英國經濟學家情報社和IBM咨詢公司對全球350家大公司的調查說明，傳統的公司結構將隨著時間的推移逐步進化成網絡化的虛擬企業，組織結構的根本性變革將在虛擬”企業中達到極致 5。調查顯示，年營
15、業額超過50億美元的大公司預計到2010年實現完全虛擬化的比例爲45%，要高於較小的公司，能源與自然資源行業爲54%，非金融服務業爲 48%，電信等特殊行業的比例也大致如此。調查指出，公司虛擬化 的發展在世界各地區是不平衡的，世界三大地區到2010年實現虛擬化的大公司百分比（見圖3）：43%46%基本或完全虛擬化的大公司百分比基本或完全虛擬化的小公司百分比圖32010年基本或完全虛擬化的公司百分比資料來源：英國經濟學家情報社.1997,未來組織設計，北京：新華出版社，2000年，第91頁由圖3可以看出，到2010年實現虛擬化的公司比例在美洲地區最高，達46%，其次是亞太地區,爲43%，歐洲最低，爲34%，這是因爲 歐洲中小企業很多，而虛擬結構可能不是中小企業增加價值所必需的”。（二）虛擬組織發展的主要動因世界各地大中型企業選擇虛擬組織模式是基於以下考慮：1、信息網絡技術從兩個方面爲虛擬或接近虛擬的組織開闢了全新的遠景：處於地球任何地方的企業 都能利用互聯網快速進行業務聯繫，從而使建立在外包基礎上的虛擬作業相對有效率和成本低廉；同時， 也創造了企業利用互聯網建立外包網絡結構、協調同步的機遇。2、由於在創立新業務和迅速適應不斷變化的市場狀況方面，虛擬組織不會
