《专题一战略分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专题一战略分析（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、任！专题一战略分析公司战略与风险管理部分串讲【补充问题1】企业使命和目标的层级结构战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是公司社会经济的整体的发展方向中所担当的角色和责任。也是企业的根本任务或其存在的理由。【补充问题2】企业战略的结构层次公司战略公司战略：企业总体的、最高层次的战略，一般由公司最高管理层制定，规定了企业使命和目标、 企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策，以及其它重大决策，并进行资源分配。（1）公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造 竞争优势。（2）公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。业务
2、单位 战略业务单位战略：也称竞争战略。业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。包 括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、 价格、促销手段和市场营销渠道等。职能战略职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。职能战略的制定者是职能部门管理层。【补充问题3】战略的关键要素（1）有愿景（2）具有可持续性（3）有效传递战略的流程（4）与获取竞争优势有关（5）利用企业与环境之间的联：【补充问题4】确定战略目标的SMART原则（1）S： Specific,目标应清晰明确；具体（2）M： Measurable，目标要可量化；可计量（3）A： A
3、ttainable，目标具挑战性，具可达性；可行（4）R： Relevant，目标与使命一致；相关（5）T： Time-based，目标必须具有明确的截止期限定时【补充问题5】企业战略的发展途径理性方法 是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后。应急方法在应急方法下，最终目标并不明确，有效的战略是逐步形成的，并且具有时效性。陶艺战略不一定全都来自事前的深思熟虐，也可能是在实践中 逐步形成的.明茨伯格专题一战略分析问题1：战略分析的主要内容战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析需要考虑许多方面的 问题，主要是外部因素分析和
4、内部因素分析。外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境，例如政治、经济、社会以及技术因素等。在制 定战略的过程中，认识企业要在行业中取得成功的关键因素，以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个 非常重要的环节。与此同时，对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。SWOT分析是很多企业都熟悉的分析工具之一，它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与外部状况相适应这一原则，即包括优势、劣势、机会与威胁四个方面的分析。问题2： 般宏观环境分析的主要模型是什么？简述其关键要素【答案】宏观环境分析中的主要模型是PEST模型。该模型关键要素包括：1. 政
5、治和法律因素（Political factors）政局政府政党政团2. 经济因素（Economical factors）3. 社会和文化因素（Social factors）4. 技术因素（Technological factors）可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机 会及威胁。政治环境因素（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况；（2）政府行为对企业的影响；（3）执政党所 持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性；（4）各政治利益集团对企 业活动产生的影响 政局 政府 政党 政团经济因素（1）社会经济结构（其中最重要
6、的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的 规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5） 当前经济状况；（6）其他一般经济条件社会文化因素（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传 统；（6）价值观问题3：政治风险的类型及其应对措施类型（1）所有权风险。企业或资产可能被所在国家没收。（2）经营风险。所在国可能要求其本地企业参与项目，以及规定本地投资必须要有最低持股比例。（3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。应对措 施（1）投资前先进行详细的风险评估。（2）与其他企业一起执行项目以分散风险
7、（3）避免完全信赖某个国家。（4）向本国政府寻求政治支持。（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。问题4：行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。行业生命周期各阶段特征如下：起步期这一时期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场 等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低。成长期这一时期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞 争开始
8、激烈。成熟期这一时期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方 市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。衰退期这一时期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数 量减少。起步期市场增长率较高行业进入壁垒较低竞争不激烈企业利润率较低成长期市场增长率很高进入壁垒提高竞争开始激烈成熟期市场增长率不高行业进入壁垒很高竞争开始激烈销售趋于稳定，利润增长幅度也变小衰退期市场增长率严重下降竞争者数量减少【提示】（1）生命周期与竞争状况如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其
9、他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外， 如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。（2）判断某一行业处于生命周期的哪一阶段。（3）行业生命周期与行业风险结合行业风险是指与在特定行业中与经营相关的风险。在考虑企业可能面对的行业风险时，如下几个关键因素是非常重 要的：（1）生命周期的阶段；（2）波动性；（3）集中程度。问题5：波特的五力模型迈克尔波特提出了最具影响力的战略分析模型一一五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到 的最终资本回报率。这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；
10、（4）替代产品的 威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。【提示】在一个理想市场中，供应商以及客户的议价能力低，无替代品，进入壁垒高，竞争者之间竞争程度弱，则 很容易获取利润（理想状态）。（一）行业新进入者的威胁新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：1.规模经济；2.客户忠 诚度；3.资本金投入；4.转换成本；5.对销售渠道使用权；6.政府政策；7.现有产品与规模经济无关的成本优势。【因素归类】政原政策与规模凳济无关的成本优蕤客户忠诚度转换成本（二）供应商的议价能力替代品转换成本数量（采购购买）自产或自销
11、经营重要笥提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：1. 没有替代产品，没有其他供应商；替代品2. 该产品或服务独一无二，且转换成本很高；转换成本3. 供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；行业垄断4. 供应商的产品对客户的生产业务很重要；经营重要性5. 企业采购量占供应商产量的比例很低；采购量6. 供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。自销（三）购买商的议价能力提高购买商议价能力的因素有：1. 购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；购买量2. 购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；经营重要性3. 转换其他供应商购买的成本比较低；转换
12、成本4. 购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；成本比例5. 购买商购买的产品或服务容易被替代；替代品6. 购买商的采购人员有高超的谈判技巧；谈判技巧7. 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。自产（四）替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同 样需求。替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：1. 设置价格上限；2. 改变需求量；3. 迫使企业投入更多资金并提高服务质量。（五）同业竞争者的竞争强度1. 竞争者数量。2.行业增长率。3.行业固定成本。4.产品转换成本。5.不确定性。6.战略重要性。7.退出壁
13、垒。【因素归类】竞争者数量行业增长率（对手）不确定性行业固定成本 产品转换成本战略重要性退出壁垒数量-行业状况（增长率 不确定性）一成本（行业固定产品转换）-战略重要性-退出壁垒问题6：国际化行为的三种模式包括：多国化战略、全球化战略和跨国化战略。（一）多国化战略特点：1. 向本地市场提供本土化的产品；2. 面对各个市场的异质需求时的反应最优化3. 采用高度分权的方式。本土化（二）全球化战略特点：1. 产品的标准化和统一化。在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。2. 全球布局。将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成。3. 集权。全球化战略更加
14、集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业 务单元整合。低成本（三）跨国化战略特点：1. 按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动；2. 高度重视地区差别对企业活动的要求。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。本土化与低成本的结合问题7：核心竞争力1. 概念核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力2. 三个关键性测试若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？3. 能够建立企业核心竞争力的资源 竟然缺末（模）代酒建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核 心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、 商标、专利等。不可替代的资源企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资 源，它们也仍然可以通过获取替代
