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1、人力资源规划一 .判断题1 .通过人力资源调查所得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资 源评价指标的过程。2 .人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业 务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力 资源配置。3 .对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度与受培训情况。4 .对员工的年龄结构进行分析，可以按照年龄统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人 员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力， 员工工作的体能负荷，工作职位或职务的兴致与年龄大小的可能
2、的匹配要求，这些均影响组 织内员工的工作效率和组织效能。5 .通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度大小，以与部门与 层次的多少。6 .人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。7 .对于政策不稳定或有较大变化的企业来说，马尔可夫分析法是不可行的。8 .对于管理人员供给的预测，最有效的方法是制订管理人员接替法。9 .企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，由于晋 升通道狭窄和不确定，为求更好的发展而离职。10 .企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。11 .人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资
3、源管理活动的准则和行为规范。12 .如果人力资源管理制度的措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式, 在实际管理中难以发挥作用。13 .进行工作关系分析，是为一人多岗做准备，适用于公司发展较快，岗位工作量与职责具有1/39较大不确定性的情况。14 .不相容职务是指那些如果有一个人承担，即可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误 和弊端行为的职务。15 .在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，而在分工基础上又能有效地综合。16 .工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、 任务和要求。17 .工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格
4、与条件。18 .工作说明书的每一项内容应 是被分析的各种工作所共有的。19 .如果受到时间、财力、物力等条件的限制，仅以满足当前的要求为目标，对工作说明书的 内容应有所选择和取舍。二 .单项选择1 .人力资源规划最显著的特征是把员工看成资源。2 .企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形。3 .对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。4 .人力资源信息审核的与时性是指要检查所有的信息是否按时完成数据的采集。5 .人力资源信息审核的完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺 漏等。6 .人力资源信息审核中补救的技术措施中取舍主要是指采用各种统计方法导致了重复统计， 使这
5、一项数据出现多个数值。7 .人力资源信息审核中复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计 算进行更改。8 .人力资源信息审核中修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。9 .人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。10 .人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。2/3911 .随着时间的变化，人力资源需求预测对象实际发生变化的可能性，即概率。12 .人力资源供给预测时预测在未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能补充的） 与外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的 人员需求。13 .导致员工损耗的因素可分为员工受
6、到企业外部的吸引所引起的“拉力”，和企业内部所引 起的“推力14o技能清单尤其在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。15 .技能清单除了为晋升或调动决策提供帮助外，还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工 作。16 .马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方 法。17 .技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面 的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。18 .以任务为中心的管理哲学的观念是员工是人工成本的承担者。19 .以人为中心的管理哲学的观念是员工是具有能动性的重要资源。20 .以任务为中心的管理
7、哲学定位于经纪人，战略是引诱式，手段是物质刺激的单一手段。21 .当涉与员工工资与福利的相关制度时，还需要遵守法律规定的程序，交给工会或职工代表 大会审批。22 .工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、 责任、权力与在组织中与其他岗位关系的过程。23 .在专业分工原则下岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自称体系、职 责独立的最小业务单元。24 .协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。其在岗位设计方面的应用 是通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现的。3/3925 .进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能
8、细分或流程被分割的岗位予以 合并。26 .工作关系分析，通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的作用，达 到分工合理，简洁高效和工作畅顺。27 .随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，应对工作量不足80%的 岗位，与时撤岗、并岗，保持每一个岗位的工作负荷，使所有工作尽可能集中，以降低人工 成本。28 .工作的广度使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，以保持员工对工作的兴趣。29 .工作的深度激发员工的创造力和客服困难的能力。30 .保持工作的完整性能使员工有成就感，让员工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意 义。31 .适当的自主性能增加员工的工作责任感
9、。32 .工作责任设计是工作负荷的设定。33 .组织分析法通常适用于大型企业的大范围的重组项目。34 .流程优化法适用于较小的项目，主要应用在实施一个新的管理信息系统时。35 .标杆对照法适用于不太精确的项目。36 .基于任务的岗位设置，是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式 的岗位进行落实。37 .在基于任务的岗位设置下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构。38 .基于任务的岗位设置的形式在机器化大工业时代显得特别突出，操作工在长长的流水线 旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性一落千丈，此外由于任务目标 是可以量化的，所以这种岗位设置的具体
10、编制也可以根据人均劳动生产率（或人均利润）等 量化指标计算出来。39 .在基于能力的岗位设置下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即给岗位之4/39间的等级越来越宽。40 .基于能力的岗位设置是难以量化的，通常不规定一个具体编制，而是用一定的人力成本 来进行控制的。41 .目前，基于团队的岗位设置形式的应用还不够普与，更多的是应用在那些“项目型”的公 司中，在人力成本方面通常采用预算控制法。三.多项选择1 .人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性。2 .人力资源信息包括人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构、人力资源 存量信息、人力资源效率信息等。工人力资源信息分析的过
11、程包括：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段，第二阶段是 分类汇总阶段，第三阶段是第二次审核阶段，第四阶段是形成信息资料阶段，第五阶段是 综合分析阶段。4.人力资源信息的审核包括与时性、完整性和准确性三个方面。工人力资源信息审核中补救的技术措施，在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正、等 技术应用得较为普遍。6 .人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。内部因素主要有企业目标的变 化，员工素质的变化，组织形式的变化，企业最高领导层的理念。7 .在进行人力资源需求预测时，还需要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素。8 .外部人力资源市场的影响因素包括：社会生产规模的大小
12、、国家经济体制、经济结构状况、 所有制结构、科学技术进步。9 .企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职与退休人数，除此之外还有 提升、转岗等活动。16 “推力”的内涵包括：企业对人力资源的规划不完善，人事政策不稳定，裁减员工等，员 工对工作认识不够深入，或不适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，5/39诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；人际关系的冲突容易造成员工的不满;工作性质或工作标准的改变等。11 .企业内部人力资源供给预测的方法有技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替法。12 .技能清单应包括七大类信息，个人数据（年龄、性别、婚否），技能，特殊资
13、格、薪酬和 工作史、公司数据（福利计划数据、退休信息、资历），个人能力，个人特殊爱好；管理人员 技能清单除上述七个外还应包括管理者过去的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。13 .影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面：业务高速发展、人员流动、培训与 开发、绩效管理。14 .人员流动通常包括人员流入、流出、晋升、降职与退休、离职等情况。15 .企业人力资源供大于求的常用方法有合并和关闭某些臃肿机构，制定全员轮训计划，加强 培训工作，减少员工的工作时间。16 .企业人力资源管理制度可以分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面。基础性管理制 度包括：组织机构和设置调整的规定；员工绩效管理（目
14、标管理）的规定；人员培训与开发 的规定等。17 .员工管理制度主要包括工作时间的规定，休假的规定，员工奖惩的规定等。18 .现代企业人力资源管理有以下五种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。19人力资源管理的保持职能由以下活动组成：有效激励员工，保持员工有效工作的积极性、 主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工通过安全、健康、舒适的工作环境，营造 良好的企业文化氛围。20 .人力资源管理的考评只能，是对员工的工作成果、劳动态度、技能水平与其他方面做出全 面考核和评定；对组织气氛和管理状况与员工士气进行调查分析与总体评价。21 .人力资源管理的调整职能是为保持员工的正常工作状况，通过奖
15、惩、解聘、晋升、调动 等方法，使员工的技能水平和工作效率达到岗位的要求。22 .人力资源规划包括：战略规划、组织规划、人员规划、费用规划、制度规划。6/3923 .企业人力资源管理体系是企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。24 .在构建和完善企业人力资源管理制度体系的过程中，始终存在两种完全不同的管理哲学。 一种是“见物不见人”的以任务为中心的管理哲学，另一种是“见人又见物”的以人为中心 的管理哲学。25 .人力资源管理制度的基本要求有：第一，要以企业的具体情况作为基本出发点。第二，要 能够满足企业的实际需要。第三，要符合法律和道德规范。第四，要注重系统性和配套性。 第五，要保持合理性和先进性。26 .一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。27 .人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，注重其科学性、系统性、严密性 和可行性。28 .工作设计把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来。29 .工作设计要遵循的四个原则是专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则和 整分合原则。30 .工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。31 .工作内容的设计是岗位设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、完整性， 以与工作的反馈性五个方面。32 .工作职责设计主要包括工作的责
