采购与供应的合同与关系管理

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1、采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1. 对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2. 发展相互性和互惠性；3. 培养互信；4. 提升透明度；5. 一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6. 双方努力来客服疏远和障碍。关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如 一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。 在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是

2、亲密的协作性关系，都有 可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。对于低价值或一次性采购，适合纯交 易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。外部供应链定义:供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变 所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过 程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这 些其他部门的商品与服务供应商。采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职

3、采购人 员。采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1. 在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2. 多职能项目；3. 特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4. 采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过 提升其增值专长，才能发挥一定的作用。内部关系与外部关系之间的差异？1. 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服 务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2. 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.

4、一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4. 不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5. 内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。内部利益相关者：员工到董事；相连的利益相关者：股东、银行、客户、消费者、供应商、分销商；外部利益相关者：政府与监管机构、专业团体和工会、当地社区。跨职能团队的类型？1. 多职能或多专业团队;2. 多技能团队；3. 项目团队和任务小组;4. 虚拟团队关系谱系图谱关系类型特点对立关系对手或竞争者，冲突或胁迫松散型关系疏远、米购次数少、数量少、价值低交易关系经常性的交易，多供应源，商业交易较紧密的战术关系节约成本，保证供应的质量与连续性单一供应源关系高度

5、信任，相互承诺，外包关系集中核心能力，获得外部资源和专长战略联盟关系共同协作，合作领域，例如：软件开发商与 培训公司合作伙伴型关系长期密切合作，分享信息，共担风险和收益共同命运关系战略高度绑定，长期互惠影响买方-供应商关系的因素有哪些？1. 供应合同的类型与期限；2. 供应市场中供应商的数量；3. 所提供的产品或服务；4. 信息交流的数量和质量；5. 定价机制和交付进度；6. 高级管理层参与的程度；7. 买方对供应商开发和支持的程度。多供应源的缺点？1. 可能导致不必要的高采购成本；2. 可能导致浪费，库存增加；3. 错失与少数供应商紧密合作而导致失去可能获得更高价值及更强竞争力的机会。哪些情

6、况适合单供应源搜寻？1. 总需求太小；2. 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面远超过其他对手；3. 供货所需的启动费用高昂4. 供给有风险或匮乏；伙伴式供应源特点？1. 顶级管理层的承诺；2. 所有相关专业和职能的参与；3. 客户和供应商一起协作；4. 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明；5. 清晰的共同目标；6. 对长期关系的承诺；7. 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系；8. 全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进；9. 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果；10. 高度的系统集成。为什么发展合作性关系并不总是恰当的？1. 更具有对抗性的方法可能更好

7、地保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额;2. 发展合作性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际；3. 长期关系存在风险。是什么因素推动了合作性关系发展的趋势？1. 战略认知得到了拓宽；2. 产品生命周期缩短了；3. 非核心活动外包；4. ICT发展推动了组织之间的网络化和关系发展；5. 保护知识产权；6. 越来越具有挑战性的商业环境；7. 对抗性关系所付出的代价；8. 由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力；9. 供应技术的“最佳实践”；10. 关系营销的重大转变。关系生命周期？出生：选择合适的关系伙伴；成长：增加联络，提升关系；衰退：关系降温；结束：终结关系。运用生

8、命周期模型，可以提出哪些有益的问题？1. 在生命周期中，与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段；2. 就各种的采购类型而言，它应该处于哪个阶段；如何对其进行管理；3. 在周期的每个阶段，可能发生的风险和利益冲突是什么；如何对其进行管理；4. 各阶段有哪些机会。# 一*第一章关系管理:是指对组织的各种关系进行分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系， 来获取组织的长期利益。“交易型，与“关系型，供应链交易方法交易型关系型针对一次性的采购业务，寻找最低价格发展能提供增值、竞争优势的供应商，长时 间内重复交易、互相发展时间范围较短时间范围更加长期正常交易型的，不带个人感情色彩旨在获得合作、信任和

9、互相的承诺联络与沟通不多，主要是业务处理联络和沟通频繁主要关心有效的供应商产出主要关心的是有效的合作流程关系管理的主要活动？1. 收集公司商业关系中其他方的信息，以便帮忙组织预测和管理他们的行为；2. 根据商业关系组合的相对盈利状况或者对组织的潜在影响，对公司的商业关系组合进行划分和排序；3. 制定管理重要关系的方法与行动计划；4. 利用合理的机制，实施沟通与合作行动计划；5. 从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系与沟通的效果。组合细分的好处?1. 集中并有效利用可获得的资源；2. 关于供应与供应商组合管理，采用标准化的决策和行动规划框架;3. 根据全面的标准和

10、分析。关键风险分类：供应风险、供应商风险、环境供应风险、需求风险;风险=概率*后果发生的概率A不太可能发生且后果轻 微备用发电机C不太可能发生但影响 比较严重 供应商倒闭B相对可能发生但影响比 较轻微汇率波动D可能发生又影响比较 严重新技术出现对组织的影响后果低高低高风险评估栅格什么是供应定位模型：供应定位模型是一个工具，用来确定如下事宜：采购人员就其为组织 采购的各种品项而言，应当建立哪种供应关系，采用哪种供应源获取方法。帕累托原理：也称80/20法则。卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵高物品的重要性低起杠杆作用的物品12-24个月 成本/价格及材料流管理 很多供应商，主要为当地的 非关

11、键性的物品12个月以内 功能效率确定的当地供应商具有战略重要性的物品十年 长期可获得性确定的全球供应商起瓶颈作用的物品长短不一 成本管理以及可靠的短期采购 全球的，主要是拥有新技术的 新供应商低供应市场的复杂性高供应商偏好模型开发核心噪扰盘剥高采购组织的吸引力低低.高采购方业务的价值在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？1. 品牌形象好或知名度高；2. 良好的声誉和市场地位；3. 公平、符合商业道德和职业道德；4. 愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升；5. 愿意与供应伙伴平等分担风险和成本；6. 与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份

12、，可能的后果会是什么？1. 优质供应商拒绝与之交易；2. 如果供应商找到更有吸引力的合同，买方会失去供应；3. 在供应商那里的优先级很低；4. 更高的价格，或更少有利的信用条款；5. 更多的法律诉讼。第二章供应环境：组织内部环境、微观环境（可控）、宏观环境（不可控）；外部环境影响组织的三种方式？1. 它既是威胁，也是机会；2. 它是组织所需资源的供应源；3. 它包含了对组织活动有权施加影响的利益相关者。采购研究范畴：环境分析、行业分析、竞争者分析、关键成功因素分析、供应、需求和生产 能力预测、供应商分析、供应市场分析。STEEPLE 框架因素示例社会文化因素（S）人口统计因素、消费能力、价值观

13、、工作态 度和员工关系、国际文化关系等技术（T）信息与通信技术、自动化等经济因素（E）经济实力、通货膨胀率等环境因素（E）环境法规、绿色生态问题、自然资源等政治（P）政府政策、法律因素（L）劳动法、道德因素（E）公平定价、职业道德规范、商誉、雇主口碑SWOT分析优势新技术、质量管理体系 稳定的、高素质的员工 市场领导品牌劣势新产品开发不足财务控制不佳资源不可再生机会电子商务消费者价值与质量地区发展的税收变化威胁环境保护法律潮流趋势人口老龄化内部的外部的波特的五力模型1. 新进入者的威胁；2. 行业内的竞争对手；3. 替代品的威胁；4. 供应商的议价能力；5. 买方的议价能力。潜在的新进入者进入

14、的障碍？1. 当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的 进入者；2. 为了进入新市场需要付出的高额资本投资；3. 产品差异化和品牌辨识度；4. 转换成本；5. 现有竞争者对供应和分销渠道的控制；6. 现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制；7. 人力和技能供应受到限制；8. 政府政策和法律障碍。买方势力？1. 相对供应商而言，买方数量很少或规模很大；2. 他们的支出占供应商收入的比例很高；3. 产品和服务无差异性，或有替代品，买方很容易更换供应商；4. 潜在的反向整合。供应商势力？1. 供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大；2. 很少有替代品或供应商产品高度差异化；3. 买家或行业的购买数量对于供应商不重要；4. 供应商的产品是买方业务的重要组成部分；5. 对买方而言转换成本很高；6. 潜在的正向整合。退出障碍？1. 公司的资产不能进行拆解；2. 解雇工人需支付裁员成本；3. 对公司的其他部门造成影响，失去士气；4. 造成信誉损失；5. 企业社会责任或政府压力。波特模型的局限性？1. 它强调利润率；2. 竞争环境的静态“快照”3. 它只考虑了直接竞争环境的五种势力；4. 它的初衷是用于战略业务单元，而非整个组织或供应链级别；5