华为绩效考核

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1、HUAWEI华为绩效考核体系HUAW6I0913031045 徐鹏华为绩效考核体系一、华为简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提 供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011 年 11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华 为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。截止到2007年6 月

2、底，华为已经累计申请专利超过22695件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华 为在全球建立了100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质 的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31 全球前50 强的运营商，服务全球超过10 亿用户。二、绩效考核前的准备工作1、动员1）部门负责人根据企业战略，近几年的发展目标、年度计划以及前期部门绩效完成情况制 作修改本部门的战略和经营计划。2）在新的绩效周期开始前，部门负责人要与员工进行沟通，让他们了解企业的战略，近几 年的发展目标，年度计划及本部门的战略和经营计划。3）帮助员工明确有助于企业、部门目

3、标完成的个人目标，以及反馈和总结员工前绩效结果， 指出不足点，帮助员工制定下一周期工作计划2 明确工作说明书 绩效考核指标在一定程度上是以工作说明书为基础进行制定的，在上一绩效考核结束之后， 要再次明确工作说明书的内容，以便下一绩效周期员工更明确自己的工作。三、华为绩效考核体系的内容（一）、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非 常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要

4、是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。（此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项

5、权重为10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定）4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参考值）（参见附表二、附表三）5）不良事故考核。5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源 部备案。二）、建立工作期望：1、为了确保员工在

6、业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在 填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导 书”（见附表五）。4、管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业 绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积 累

7、客观依据。5、各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观， 同时做好评价记录，以便进行考核面谈。6、在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的 主要目的在于：1）肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明 方向；2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便 形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期） 的绩效改进目标；3）在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工 作目标和目标任务指导书；4）如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必 须经过上一级主管同意后方可。7、考核的结果，经

8、上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。8、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。9、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。10、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。三）、建立目标任务指导书在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”四）、绩效形成的过程指导管

9、理者必须在下属形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时 记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。五）、绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主管，同时 做好评价记录，以便进行考核免谈。六）、绩效考核面谈在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的目的在于：肯定业绩，指出不足；谈论员工产生不足的原因；在员工与主管 互动的过程中，肯定下一年度的各项工作目标和目标任务。七）、考核结果的处理1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。2、人力资源部在对各部门考

10、核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按 核准后的结果执行3、考核资料必须严格管理，一经考核结束后，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。4、任何员工对自己的考核结果不满意，均可以在一周向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管部门或人力资源部，在 接到投诉之后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果再不 满意，可以进入争议处理程序。四、考核结果的应用（一）总体考核标准1、月度考核月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表一表一：等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E （

11、不称职）标准40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬10%月基本薪酬无比率（）52050205注：基本薪酬=基本工资+绩效工资2、年度考核年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表二：表二：等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E （不称职）标准1月基本薪酬80%月基本薪酬60%月基本薪酬50%月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬=基本工资+绩效工资3、不良事故考核不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A （重大）、B （一般）、C （轻微）三个等级。不良事故惩罚办法见表三：表三：等级系

12、列A （重大）B （一般）C （轻微）年薪制不享受考核年薪和奖励年薪扣除50%考核年薪和奖励年薪扣除20%考核年薪和奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金销售支持不享受月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月70%提成扣除当月30%提成生产计件制不享受年中或年终奖扣除50%年中或年终奖扣除20%年中或年终奖具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。4、考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资

13、格的确认；8、培训资格的确认；9、其他资格的确认。（二）具体考核标准1、等级工资制员工1）绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：级公司总体 绩完成 绩效 工资支付比例（%）100%及以上95%-99%90%-94%85%-89%85%以下不称职80%70%60%50%50%基本称职90%75%65%55%50%称职100%80%70%60%50%良好100%90%80%70%50%优秀100%95%90%85%50%2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：1、月度考核不称职的员工，免月度奖；2、连续两次考核不

14、称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见*有限公司等级薪酬管理制度3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：1、年度考核不称职者，免年度奖；2、连续两年考核不称职者，辞退；3、其他考核等级的享受标准，见*有限公司等级薪酬管理制度。2、生产计件制员工生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E（不称职）年中奖金1月基本薪酬70%月基本薪酬60%月基本薪酬50%月基本薪酬无年终奖金2月基本薪酬1. 8月基本薪酬1. 5月基本薪酬1月基本薪酬无比例（）52050205注：基本薪酬=基本工资+绩效工资3、销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：1）销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体 管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的 平均水平（见表六）。表六：等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E （不称职）标准60%月基本薪