简述企业战略管理论文.

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1、简述企业战略管理1、企业战略管理产生的背景从 50 年代起，世界进入了一个更新的时代。进入 50 年代后，顾客的需求有了很大的变化， 这个时代的主要特征是： 需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化， 经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2、企业战略管理

2、的含义及其过程企业战略管理的含义有狭义和广义之分：狭义上指为了实现企业生存和发展的目的， 对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义上指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度， 运用决策与计划、 组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。企业战略管理过程： A. 战略环境分析 ( 战略调研 );B. 战略制定（战略规划） ;C. 战略实施 ;3、企业战略的含义及其层次战略的含义， 可以理解为争战取胜或不战而胜的方法略策，也可以理解为使战争简略或省略的方法；可以理解为征战略取的行为过程，即以战止战的方法，“以战去战

3、，虽战可也” ；也包括不战而屈人之兵的方略。通常企业的战略可以分为三个层次： 企业总体战略、 经营单位策略、职能战略。(1) 总体战略又称为公司战略；它是企业战略中最高层次的策略，它需要根据企业目标， 选择企业可以竟争的领域， 合理配置企业经营时所必需的资源，使各项经营业务互相协调互相支持。(2) 经营单位战略；也称事业部战略，或者是分公司战略。 这个层次的战略和主要内容是针对不断变化的外部环境， 在各自经营的领域里有效地竞争。 它要在企业总体战略的制约下， 指导和管理具体经营单位的计划与行动。(3) 职能战略；是企业内主要职能部门的战略计划。 根据这些职能行动计划，职能部门的管理人员可以更清

4、楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求。4、企业总体战略及主要解决的问题企业的总体战略主要有三种：发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。1. 稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。 其特征是继续提供相同产品给原有顾客； 保持现有规模或略有增长； 继续追求与过去相同的经济效益目标； 战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。2发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。 其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。3收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。又称放弃战略：即出售

5、企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。主要解决的问题： 第一个是企业制度安排的问题，第二个是企业战略选择的问题，第三个是企业文化塑造的问题。5、企业发展型战略的类型（ 1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（ 2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。（ 3）

6、多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合） 多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。6、业务战略及主要解决的问题制定企业的战略， 其中的一个重要目标问题就是确定企业的业务组合。我们可以将其分为三个层面， 第一层面是维持或革新的核心业务；第二层面是建立中的新兴核心业务； 第三层面就是创造

7、市场前景广阔的候选核心业务。第一层面业务： 企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业生存和第二、三层面业务发展的基础。这一层面业务的挑战是如何保持和提高竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，在现有业务的价值链上选取关键环节， 挖掘增值如何通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润。第二层面业务： 正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面业务：长远的业务，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较小， 但数量相对较多， 可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业的长期发展。7、基本竞争战略的类型基本竞争战

8、略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度； 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。8、企业进入国际市场的方式贸易出口 :间接出口直接出口补偿贸易合同进入：技术授权特许经营合作生产管理合同承包工程直接投资：全资子公司合资经营BOT9、企业国际化经营战略的主要类型? 公司层国际化战略国际战略多国本土战略全球化战略跨国战略

9、? 经营层国际化战略国际成本领先战略国际差异化战略国际集中化战略国家集中化战略10、企业外部环境分析的内容企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。对企业外部环境进行一下分析：1、宏观环境分析环境； 2、技术环境分析； 3、行业壁垒分析； 4、竞争对手分析； 5、替代品分析；6、供应商分析； 7、经销商分析；11、内部条件分析的内容企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和， 包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。对企业内部环境进行一下分析：1、战略环境； 2、责任环境

10、； 3、协调环境； 4、人才环境； 5、内控环境； 6、激励环境；12、波士顿矩阵法该方法由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此，又称为 BCG矩阵 , 也称四象限分析法、 产品系列结构管理法等。波士顿（ BCG）矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别。 BCG矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。在坐标图上， 以纵轴表示行业市场增长率，横轴表示相对市场占有率，各以 10%和 1-1.5作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为： 问号（？）、明星（）、现金牛（￥）、“瘦狗（）。第一区：高增

11、长 - 低竞争地位的“问题 / 幼童 / 野猫”第二区：高增长 - 强竞争地位的“明星”第三区：低增长 - 强竞争地位的“现金牛 / 财源”第四区：低增长 - 低竞争地位的“瘦狗”（ 1）问号（ question marks ）位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。 它之所以被称为“问号”， 是因为公司必须决定是通过采取加强型战略 （市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。（ 2）明星（ star ）位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。 处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得

12、到大量投资以保持或加强其主导地位。 这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。（ 3）现金牛（ cash cow ）位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金， 因而往往被“揩油”。 应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（ 4）瘦狗（ dogs）位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。 它们是公司业务组合中无用

13、的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势， 这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。 当业务刚沦为瘦狗时， 最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减， 很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。BCG矩阵的优点：(1) 直观生动(2) 含有较少的主观因素(3) 可以用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性：(1) 确定业务的增长率和相对市场分额比较困难(2) 将所有业务看成是明星、 问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于 BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。(3)BCG 矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。(4) 除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的， 却被忽视了。13、核心竞争力的含义及其特征核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、 获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征：(1) 核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径( 延展性 ) 。(2) 核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值( 有用性) 。(