系统集成项目管理第9章成本管理大纲版

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1、第 9 章项目成本管理2011 年项目成本管理考试大纲9.1 项目成本管理概念及相关术语9.1.1 成本与成本管理要概念l 项目成本概念及其构成l 项目成本管理概念、作用和意义l 项目成本失控原因l 项目成本管理的过程9.1.2 相关术语l 全生命周期成本l 可变成本、固定成本、直接成本、间接成本l 管理储备l 成本基准9.1.3 制定项目成本管理计划9.2 项目成本估算9.2.1 项目成本估算的主要相关因素9.2.2 项目成本估算的主要步骤l 识别并分析项目成本的构成科目l 估算每一成本科目的成本大小l 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系9.2.3 项目成本估算所采用的技术和工具l

2、 类比估算法 （ 自项向下估算法 ）、自底向上估算法l 参数模型法9.2.4 项目成本估算的输入、输出9.3 项目成本预算9.3.1 项目成本预算及作用9.3.2 制定项目成本预算的步骤l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3 项目成本预算的技术和工具l 类比估算法 （ 自项向下估算法 ）、自底向上估算法l 参数模型法9.3.4 项目成本预算的输入、输出9.4 项目成本控制9.4.1 项目成本控制主要内容9.4.2 项目成本控制所用的技术的工具9.4.3 挣值分析l 挣

3、值管理概念l 挣值管理的计算方法l 利用挣值计算结果进行整体控制9.4.4 项目成本控制的输入、输出9.1 项目成本管理概述9.1.1 有关成本与成本管理的概念1什么是成本？ 在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成 或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他 直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。2什么是项目成本管理？ 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要 地位。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的 项目成本管理要靠制定成

4、本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等 4 个过程 来完成，其中：(1) 制定成本管理计划 制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。(2) 成本估算 编制完成项目活动所需资源的大致成本。(3) 成本预算 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(4) 成本控制 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目 决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。3项目成本失控原因项目成本控制工作 是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的 成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远

5、远超出批准的投资预算，就表明 出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。(1) 对工程项目认识不足。 (2) 组织制度不健全。 (3)方法问题。 (4)技术的制约。(1) 对工程项目认识不足。 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程 实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位 各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。3工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控 制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪

6、费。(2) 组织制度不健全。 制度不完善。 2责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体 的成本控制人员。 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。(3) 方法问题。 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制 任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。, 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告 及经验总结。(4) 技术的制

7、约。 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解 不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目 数据资料不符。 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。9.1.2 相关术语1产品的全生命周期成本概念产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶

8、段(设计、生产、 安装和测试等活动，即项目存续期间) 、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服 务系统。但是新系统可以使用 10年，项目经理应当估计整个生命期内(上面例子中即 10年)的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。2成本的类型(1) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称 变动成本。(2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。(3) 直接成

9、本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、 工资、项目使用的物料及设备使用费等。(4) 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本 项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。09 年下半年： 企业的保安费用对于项目而言属于( 45)。 答案： C(45) A 可变成本 B 固定成本 C 间接成本 D 直接成本3管理储备管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管 理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要 对项目基线进行变更。 4 .成本基准经批准的按时间安排的成

10、本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增 加或减少的资金数目) ，被用于度量和监督项目的实际执行成本。5.学习曲线理论学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多 呈规律性递减。9.2制定项目成本管理计划执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。制定项目成本管理计划的结果是生成成本管 理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义 过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。9

11、.3 项目成本估算 论述题9.3.1 项目成本估算的主要相关因素 估算活动的成本，涉及估算 完成每项活动所需资源的近似成本 。 成本估算包括 识别和考虑各种成本计算方案 。成本估算一般 以货币单位(人民币、美元、欧元、日元等)表示 。在某些情况下，估算 师可随成本估算使用测量单位 (如人 时、人 日)，以便合理地管理控制。依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、 沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些 信息将作为 成本管理过程的依据 。针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括(但不限于)人工、材料、设备、 服务、设施和特殊

12、条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。 除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。(1) 非直接成本。 指不在 WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。(2) 学习曲线。 如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项 目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来 没有做过的项目时，也会具有学习曲线。(3) 项目完成的时限。 项目工期对成本有影响。(4) 质量要求。 质量要求越高，质量成本就越高。(5) 储备。 包括应急储备和管理储备，主要为防范风险

13、所预留的成本。9.3.2 项目成本估算的主要步骤 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。(1) 识别并分析成本的构成科目。 该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。(2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。(3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例 关系。选择题： 计划的最终作用是要优化管理， 常见的优化方法有： 工期优化、费用优化和资 源优化三种。 关于工期优化详见进度管理部分。 资源优化如资源平衡技术等。 无论怎样降低 项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。9.3.3 成本估算的

14、输人、输出1成本估算的输入 成本估算的输入有以下几项。(1) 事业环境因素。 (2)组织过程资产。 (3)项目范围说明书。 (4) 工作分解结构。 (5)工作 分解结构词忙表。 (6)项目管理计划。(1) 事业环境因素。 成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产 品、服务和结果。(2) 组织过程资产。 在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。包括： 成本估算指导方针。一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。如果有这些 导方针，则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。 成本估算模板。一

15、些组织已建立了供项目团队使用的模板(或格式标准)。根据模板的应用领域和在以前项目中的使用情况，组织能够持续改进模板。 历史信息。从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响 项目成本。 项目文档。参与项目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录：这些记录非 常详细，能够对编制成本估算提供帮助。在一些应用领域，团队成员也可能会留存这种 记录。项目团队知识。项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。虽然这 种回忆是有用的，但总的来讲，它们远远没有文件记录的情况可靠。吸取的教训。吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中(范围和规模类似)获 得的成本估算。(3) 项目范围说明书。 项耳范围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。项目范围说明书提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。项目范围说明书包括制约因素、 假设和需求。制约因素是限制成本估算的特定因素。多数项目中，屈常见的制约因素之 一是有限的项目预算。其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。 假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。有些要求，如健康、安全、