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2、计划(即具体的实施计划)的统一； 狭义:指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程. 内容： (1)战略规划.即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性眷冉捏期曲边狂箩狈落固庶夕伙砾璃宅搂隋赎痰砖圾嚏跌忿绰汪递奶倾篙柠透科准轻阿伦笋居送侮肇恐榨赋俘奥蔷杆剧蒸彩藉勒者触板渔爱绎蛮称茫矮澳甚氟膨绦恨蹬从
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5、力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程.内容：(1)战略规划.即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。(2)组织规划.对企业整体框架的设计,是人力资源战略规划的下属概念，主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。(3)制度规划.企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本
6、职能得到充分的发挥。(4)人员规划.是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等.(5)费用规划.是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及费用控制.二、工作岗位分析概念:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.工作岗位分析的内容:1. 在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗
7、位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括.2. 在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3. 将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.工作岗位分析的作用1. 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.2. 为员工的考评、晋升提供了依据.3. 是企业单位改进工作设计、优化劳动环
8、境的必要条件.4. 是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提.5. 是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤.6. 能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中地位和作用,明确自己工作性质、任务、职责、和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中.工作岗位分析的程序:A. 准备阶段:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法.n 根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基
9、本数据和资料.n 设计岗位调查方案. 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位.直接关系到调查结果的完整性和准确性. 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间、地点和方法.确定调查时间应包括：1.明确规定调查的期限；2.明确调查的日期、时间、地点.3.调查方式、方法的确定n 搞好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备.n 根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成.n 组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位
10、调查的经验.B. 调查阶段:根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究.在调查中,应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各种数据.对各项调查事项的重要程度、发生频率(数)应详细记录.C. 总结分析阶段:对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结.岗位规范和工作说明书岗位规范 亦称劳动规范 岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为 素质要求等作的统一规定。主要内容： 岗位劳动规则：时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；行为规定 定员定额标准：编制定员标准；各类岗位人员标准；时间定额标准；
11、产量定额标准或双重定额标准。 岗位培训规范 岗位员工规范岗位规范的结构模式,有以下几种基本形式:n 管理岗位知识能力规范.包括职责要求；知识要求；能力要求；经历要求.n 管理岗位培训规范.包括指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材.n 生产岗位技术业务能力规范.包括应知；应会；工作实例.n 生产岗位操作规范.包括岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求,以及完成期限；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度.工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。内容： 基本资料
12、。名称、等级、编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考核岗位规范和工作说明书的区别：1.从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和 “物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计 岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围，所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书
13、的内容有所交叉。2.工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。总之， 要对岗位进行系统全面深入的剖析，因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3.从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本
14、单位的实际情况出发，不拘一格的设计出具有自己单位特色的文本来.而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。起草和修改工作说明书的具体步骤1. 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起草出工作说明书的初稿.2. 企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及相关的管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意见.从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容, 从本部室岗位设置的合理性, 到每个岗位具体职责权限划分,以及对员工的规格要求等,都要进行细致认真的讨论,并逐段逐句逐字对工作说明书进行修改.工作岗位设计的基本原则(
15、1) 明确任务目标的原则(2) 合理分工协作的原则(3) 责权利相对应的原则改进岗位设计的基本内容:(1) 岗位工作扩大化与丰富化.(2) 岗位工作的满负荷(3) 岗位的工时制度(4) 劳动环境的优化工作岗位设计的基本方法传统的方法研究技术方法研究是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术.开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作,克服停工、等待等工时浪费的现象,有效地促进岗位工作的满负荷.具体步骤,一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段:(1) 选择研究对象.一般选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术的岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象.(2) 用直接观察方法记录全部事实.只有掌握完备的资料,才能做出正确的分析.(3) 分析观察记录的事实,找出改善的方案.(4) 通过分析,研究出一套实用、经济、有效的新方法.将新旧方法作出比较,计算出采用新方法可能减少的作业次数、缩短运输的距离,以及可能节省的工时和费用等.(5) 贯彻执行新方法.在正式实施新方法前,培训员工掌握新的作业操作方法,以保证新方法的推广和应用.动作研究.
