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1、 工作分析和岗位评估手册二 零 零 二 年 九 月目 录 I.建立岗位体系的目标1II.主要流程错误！未定义书签。III.实施环节错误！未定义书签。1 ： 岗位说明书的建立32 : 岗位评估错误！未定义书签。3 ： 建立职等序列错误！未定义书签。IV.实施总结错误！未定义书签。附 件 ： 相关表格和工具错误！未定义书签。I.建立岗位体系的目标 为提升我行人力资源管理的水平，并为建立绩效管理体系、薪酬福利体系、培训体系等工作提供坚实的基础，特制定工作分析和岗位评估手册。本手册是该管理体系的流程说明文件，其作用体现在以下几个方面： 通过工作分析，建立岗位说明书 利用岗位评估的工具，衡量各个岗位的相
2、对重要性 根据岗位评估的结果，建立职等序列岗位是由一组任务/职责构成的，需要一个任职者完成的工作的总称。一个岗位的产生需要4个流程：岗位设计、岗位分析、岗位说明、岗位评估。而岗位的设计本身需要考虑组织架构、业务流程的问题。本操作手册并不从组织架构和业务流程的角度重新进行岗位设计，而是在现有岗位的基础上进行工作分析，进而形成规范的岗位说明书，并进行岗位评估。岗位体系的建立不仅仅是人力资源部的事，他需要各个职能部门的参与，人力资源部主要充当培训者、组织者、参与者的角色。从人力资源专业的角度帮助各个部门建立岗位体系，并使之成为职能管理者的有效的管理工具。I. 岗位体系建立的流程 岗位评估岗位分析岗位
3、说明岗位设计II. 操作流程I、 岗位设计目 的：过 程： II、 岗位分析目的：岗位分析主要也可称之为工作分析（job analysis）。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。流程 ：管理人员和员工在进行岗位分析时遵循如下步骤：岗位分析（Job Analysis）1.1 岗位分析的目的在了解组织架构、理顺业务流程的前提下，通过有效的沟通方式，例如工作分析问卷、访谈，完成与岗位有关的各种信息的系统收集和分析，明确岗位的具体职责，为撰写岗位说明书和岗位平复提供依据。1.2 岗位分析的参与者 整个岗位分析过程的完成需要咨询
4、顾问、人力资源部相关人员、岗位任职者及其直接上级的参与。1.3 岗位分析的过程 岗位分析的步骤 参与者 目的和作用 岗位分析培训 所有参与者帮助员工明确岗位分析的意义和作用，培训 员工如何完成工作分析问卷和撰写岗位说明书。完成工作分析问卷岗位任职者岗位任职者根据自己对岗位的理解和目前的工作情况，独立完成工作分析问卷。岗位分析访谈（咨询顾问）、人力资源部相关人员、岗位任职者明确岗位的具体职责，发现岗位中的存在问题，根据分析问卷，整理访谈提纲 1.4 岗位分析应当注意的问题* 关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天做的工作。* 关注与岗位本身，而非岗位任职者，因此不会分析岗位任职者的表现、优点和缺点
5、。* 岗位说明（Job Description）2.1 岗位说明的作用 岗位说明是对岗位的设立目的、职责、任职条件、工作关系等内容进行客观的描述，促进岗位的任职者、其直接上级和人力资源部对岗位达成共识，使任职者其上级能了解并接受岗位角色，明确岗位职责，为人力资源的绩效管理、岗位的招聘和人员调配提供科学依据。2.2岗位说明的制定过程定稿任职者的直接上级确认反馈人力资源部确认反馈反馈岗位任职者修改确认人力资源部根据工作分析问卷和访谈及论证理岗位说明书初稿 2.3 岗位说明的运用最终确认的岗位说明书应有一式三份，分别由岗位任职者、任职者的直接上级、人力资源部保存。对岗位任职者而言，岗位说明书是明确岗
6、位职责、理顺工作关系的工作指引；对任职者的直接上级而言，岗位说明书是进行工作指导、工作安排、提供工作支持和进行管理的依据；对人力资源部而言，岗位说明书是人力资源管理的基础，即，岗位说明书为人员调配、招聘、绩效管理、员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据。应当注意的是，岗位说明书不是一成不变的，当工作发生重要变化时，或组织架构发生变化时，岗位说明书应进行相应的更新或调整。III. 岗位评估目的：1. 明确工作的性质职位的级别，确定各个岗位在银行中的相对位置2. 为确定公平的基本工资结构提供基础，保证相同的工资付给了相同的工作3. 为员工提升和职业发展生涯提供基础需要注意的是：1 岗位价值的完
7、全科学客观的确定，在一定程度上依赖评价者的主观判断2 不是对岗位任职者的评估，而是对岗位价值的认定3 不是对工作结果的评价4 岗位评估的方法和工具不是一成不变的5 岗位评估的结果也不能简单照搬到其他分行或者支行何时进行岗位评估1) 需要建立职级序列2) 当银行的策略和市场环境发生很大的变化3) 当银行进行机构改革和岗位出现重大变化时4) 出现人力资源方面的其他问题时：人才流失、工作缺乏积极性等5) 其他流程：1 成立岗位评估委员会岗位评估委员会通常由下列的人员组成：1) 岗位任职者上级（最好是部门负责人）2) 人力资源部专家（最好是人力资源部总经理）3) 总行或者咨询公司人员（并不是必须）2
8、评估委员会培训1) 培训对象：参加岗位评估的人员2) 培训内容：岗位评估的目标、岗位评估的工具、岗位评估的流程3 选择基准岗位：挑选基准岗位的原则1) 任职者比较多的岗位2) 银行中的关键岗位3) 岗位尽量覆盖银行的整体结构遵循以上原则，主要是为了能够形成完整的职等序列4 选择评估方法1) 由各单位部门负责人自行评估，岗位评估委员会收回进行汇总2) 岗位评估委员会对岗位进行打分，岗位评估委员会收回进行汇总3) 岗位评估委员会和所有的职能经理一起打分，岗位评估委员会收回汇总5 进行岗位评估（以第二种方法为例）1) 由人力资源专家介绍评估的工具和注意点2) 由部门负责人介绍部门职能和该岗位所承担的职责3) 评委根据问题进行独立打分4) 委员会根据各位评委的打分结果进行沟通，并达成共识6 计算评估结果1) 在所有打分结束后，人力资源专家根据打分结果，进行计算2) 人力资源专家根据总体打分情况，微调评估结果7 需要注意的问题1) 岗位评估是针对目前的岗位，而不是理想状态下的岗位，但是如果该岗位已经被赋予期望的职能，并该岗位已经有明确的承诺会承担该项职能IV. 形成职等序列1. 形成岗位职级图2.第 8 页 共 10 页
