《质量免费学习笔记》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量免费学习笔记（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、质量免费作者：管理宗师菲利浦克劳士比学习笔记：乔森 2009年7月3日目 录一、 质量管理11. 五个错误观念12. 质量管理能为公司做些什么？23. 不能交给专业人员2二、 质量管理成熟度方格31. 阶段一：不确定期（Uncertainty）52. 阶段二：觉醒期（Awakening）53. 阶段三：启蒙期（Enlightment）74. 阶段四：智慧期（Wisdom）85. 阶段五：确定期（Certainty）86. 用“方格”作为衡量的标杆9一、 质量管理什么叫做“确定质量”? 即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快
2、而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。1. 五个错误观念第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。我们要把质量定义为“符合要求”，这一点在企业经营上也是一样。你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。质量是用质量成本来
3、衡量的。正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本，并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示，以便所有的人都能看到它们。之所以这样，就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据，并
4、且能为成就提供赞赏。衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果。第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。管理者对于质量之所以没有采取行动，最常见的说法便是：“我们的业务性质不同”；其次，则是经济质量不允许他们这么做。他们真正的意思：他们做不起这么好的东西。这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。如果你进一步逼向他们，他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件，以至于整个产品根本卖不出去。这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的
5、，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求，这些都是成熟质量方案的一部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，经济质量是没有任何意义的。第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章述及工人水平低下和装配线质量的差距。很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够强调现在工人的工作精神大不如前。事实上，工厂的现场工作人员跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。他们所造成问题，比他们的白领同事要少得我。事实上这只是一个记录角度而已，中上经济阶层的犯罪率并不比低阶层的人要少。有些昂贵的犯罪案，比如
6、利用计算机犯罪由受过良好教育的人所犯的，然而大多数人却认为贫民窟所产生的罪犯比较多。负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。不幸的是，的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方，然而，工厂内的人对于防止问题蝗发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。你将会发现：我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。很不幸，大部分的专业质量人员都认为，他们应该为他们公司的质量负责，
7、因此这一个观念的确根深蒂固的。然而，那些坚持为公司质量负责的质量管理人员，其阵亡率如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”来为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产吕是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他
8、方法），而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确方式。这就是现代质量管理的主要弱点所在。那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望，几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。一旦努力被打了折扣，他就很难再恢复到最初的状态。如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处，所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝。如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准，那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立，整个系统从头到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准。2. 质量管理能为公司做些什么？质量管理是一
9、种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。我们复杂的商业世界就像那些用遥控来飞行的飞机，所有的指令都通过层层的下属来执行。真正控制活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低。虽然基层的人可能使事事更加恶化，可是他们对于改进产品或服务，确实无法提供很大的帮助。因此，你会奇怪，为什么我们会对基层的改进给予很大的关注，而对于经营和管理层的改进却很少注意。若要能够实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始。管理者的
10、作用在于制定经营的宗旨，设定可以衡量的目标，并采取必需的行动来完成这些目标。3. 不能交给专业人员使用质量管理成熟度方格，即使没有受过专业质量培训的管理者，也可以知道他目前的经营过程和在质量上取得的成效。他所需要做的，就是要了解在他的组织范围内什么事情正在发生。专业人员必须引导整个计划，而质量的执行只能是管理者的责任和机会。质量管理的目的，便是要设立一套系统以及一套管理方法，以例预防缺陷在公司的动作过程当中起作用。为了达成这一目的，你必须对于将来可能会导致问题发生的情况采取行动。现在采取行动，将来才会有收获。管理层必须在今年投入金钱以进行质量测试，以便保障两年之后问题不致发生；要花费许多时间和
11、金钱的培训计划，如果能够产生效益的话，便必须马上实行；检验、测试以及改正的行动，必须在问题大到成为灾难以前便加以完全。像这样的预防措施并不困难，困难的是要人家接受它。对于长期性质量活动需要，我们可以从“质量成熟度方格”理智地推论出来。任何工作种类的管理者只需花少许时间研究“方格”，从而找出熟悉的事件，并看出他的部门现在正处于方格的哪一阶段，然后他听要做的便是参考“方格”内的下一阶段，以便知道要采取什么行动来做质量改进。有些已经进行的活动方案会产生退步的现象，这个时候，你可以回头参考“方格”，便可以找到前次成功的那一点，并想出重回下一点的方法。二、 质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格分为5 个
12、成熟阶段，每一个阶段都对应6 个管理领域（见表3-1）。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。所有这些自我检测工作都必须理智地完成，别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段。当你达成改进的时候，你将能体会出来。要熟悉“成熟度方格”，你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。表3-1 质量管理成熟度方格评估人_
13、 单位_评估项目第一阶段不确定期第二阶段觉醒期第三阶段启蒙期第四阶段智慧期第五阶段确定期管理层的认识和态度不理解质量是管理工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中基本部分质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量
14、经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司管理重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导问题处理头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了质量成本占营业额的比例报告：未知数实际：20%报告：3%实际：18%报告：8%实际：12%
15、报告：6.5%实际：8%报告：2.5%实际：2.%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，执行14 个改进步骤继续实施14 个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的、持续的活动公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量公有问题”“总有质量问题是不是绝对的？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”1. 阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。处于这一不确定期的管理层，偶尔会把质量功能深入地放进某一运营部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，而且通常将它交给生产人员，因为“他们有做这项工作的工具。”这些限制，造成一种“自我应验的预言”（Self-fulfilling Prophecy），那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特
