华为治理结构及股权结构

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1、华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司以下简称华为成立于 1988 年,最初是一家生产公共交换机 的香港公司的销售代理;由于采取“农村包围城市,亚非拉包围欧美”的战略策略, 华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作 伙伴关系,产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域;华为在 美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成 都和南京等地设立了多个研究所,87,502 名员工中的 43%从事研发工作；在全球建 立了100 多个分支机

2、构,营销及服务网络遍及世界,为客户提供快速、优质的服 务;2008年华为实现合同销售额 233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自 国际市场;在企业管理上，华为公司积极与、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询 公司合作，在集成产品开发IPD、集成供应链ISC、人力资源管理、财务管理和质 量控制等方面进行深刻变革，建立了基于 IT 的管理体系;在企业文化上坚持“狼 性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优 秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色;华为愿景：丰富人们的沟通和生活; 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力

3、的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值;华为价值观： 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力， 更是我们面向未来的共同承诺;它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实 现“丰富人们的沟通和生活”的愿景;成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力;我们 坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户;为客户 提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己;艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与 信赖;奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以

4、及在劳动的准备过程中为充实提 高自己而做的努力;我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报;自我批判：自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定;只有坚持自我批 判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团 队和个人的共同发展;开放进取：为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新;任 何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值;我们坚 持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新;至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺;诚信是我们最重要的无 形资产,华为坚持以诚信赢得客户;团队合作：胜则举杯

5、相庆,败则拼死相救;团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也是 打破部门墙、提升流程效率的有力保障;华为建立了清晰而全面的公司治理架构,为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定基础;董事会： 董事会是公司经营决策及治理机构,由九名成员组成;其主要职责为： 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 审批重大的财务决策与商业交易活动;审批公司的经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司高层治理结构,并根据公司发展的需要及环境变化,定期进行优化调整; 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督;对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议

6、及咨 询意见;首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划;批准公司高层管理人员的任命和薪酬,并对这些人员的考评提供建议和监督; 2009年,董事会就公司未来35 年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重 大业务流程变革和一线组织运作优化等方面,进行了研讨、审议和批准,并就公司运营的重大战略发展 方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议;董事会下设审 计委员会、财经委员会及人力资源委员会,协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进 行指导 和监督;审计委员会：审计委员会由七名成员组成,包括董事和总审计师;其

7、具 体职责包括： 评审内部审计计划以及执行结果,讨论与内控风险相关的政策; 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划,监控公司内部控制状况,推动问题闭环与管理改进; 审视公司诚信与遵从环境的有效性,促进员工对商业行为准则的遵从;与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用,审视独立审计师的工作绩效; 审计委员会按季度举行例会;2009 年审计委员会共召开五次会议,围绕公司风险控制,推动内控环 境建设的主题,审议并批准了年度内审计划,讨论了公司的内控建设策略,听取了审计趋势报告、半年 度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告,审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准 则的遵从,与外部审计师就

8、管理改进建 议书进行了专题讨论;财经委员会：财经委员会由十名成员组成,按个人相关专长和经验,采用董事加专家的结构任命;其具体职责包 括：审议公司的中长期发展规划,负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考 核;评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动,并向董事会建议,由董事会审批,其中包括： 资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等;监督公司的运行及财务结果,确保财务信息的真实和准确;财经委员会按月度举行例会,可根据 需要召开特别会议,并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加;2009年,财经委员会共举行了九次 会议,根据公司业务需求和

9、董事会的相关要求,围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、 资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点,讨论相应架构设计、决策审议、执 行监管等工作,并签发了相关管理制度;人力资源委员会：人力资源委员会由七名成员组成,包括董事和资深人力资源专家;其具体职责包括：评审公司层面的人力资源策略和组织政策;审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划;审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划;进行中基层管理者的破格选拔与考察;人力资源委员会按月度举行例会,并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加;2009年,人力资 源委员会共举行了12次会议,会议根据公司现

10、阶段的业务需求和董事会的相关要求,围绕管理者队伍管理 与继任计划,薪酬激励管理优化,组织建设与绩效提升,人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点,开 展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作;公司经营管理团队：董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作,是公司日常经营的最高责任机构;其 主要职责包括：确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓;审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划,包括重要的资本支出、兼并、收购、剥 离及新市场的投资;制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算,并提交董事会审批;批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目

11、标;识别、管理、并预测公司面对的各种风险,并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策;制定信息安全,特别是知识产权保护的总体方针和原则;审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度;公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会,分别就 公司中长期发展,公司战略与客户方面,管理公司业务变革和产品投资方面的问题,为公司经营管理团队 提供决策支持;监事会： 按照中国公司法的要求,公司设立监事会;监事会由五名成员组成,由股东选举产生;监事会主要职责 包括检查公司财务和公司经营状况,并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督; 监事列席董事会会议;公

12、司组织架构：公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织Business Units, BUs、市场 单元组织Market Units, MUs、交付支撑平台和支撑性功能组织Function Units, FUs等组织构成， 以支持公司经营管理团队运作;公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织Business Units, BUs、市场 单元组织Market Units, MUs、交付支撑平台和支撑性功能组织Function Units, FUs等组织构成， 以支持公司经营管理团队运作;战略与Marketing负责为公司战略发展方向提

13、供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管 理公司品牌与传播,监控制定公司业务计划,以实现公司的发展目标;华为研发组织包括位于深圳的研发部门,以及全球17个研发中心;公司还与领先运营商成立了20 多个联合创新中心,开放合作,不断提升解决方案的竞争能力;业务单元组织BUs为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务;公司的四大业务单元为电 信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新,建立起端到端的优势;市场单元组织MUs是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确 保公司战略在区域的有效落实,包括地区部、大客户系统部等;地区部通过承接公司战略,对本地

14、区部 整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目 标负责;各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵 引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成;交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、 低成本的交付，满足客户需求;支撑性功能组织FUs是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织,包括财经体系、人 力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等;支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化, 驱动公司提高运营效率;华为的高薪是业

15、界最追捧和艳羡的，其来源于总裁任正非的企业精神;华为基 础法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的 人均收入高于区域行业相应的最高水平;”一位评论家说：“任正非掌握了知识经 济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价 值;”高薪体现了华为的高效率用人之道;走出华为主编杨东龙认为：“企业雇佣 一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢就是钱;” 工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少; 给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%;华为的高薪， 让人全

16、身心的投入到工作中去;员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于 管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化;高薪便成为挖 掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失;二、华为股权结构演变历史华为技术有限公司下称“公司”或“华为”的全资股东是深圳市华为投资控 股有限公司下称“华为控股”;华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何 第三方包括政府持有华为控股的股份;截止2009年12月31日，华为控股的股东 及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为 61，457人，全部由公司员工构成;全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通 过持股员工代表行使有关权利;员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努 力有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分享机制;华为公司内部股权计划始于 19