平衡计分卡应用案例

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1、平衡计分卡应用案例之联想集案例分析2016-07-19 15:03:21下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和 愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。平衡计分卡应用案例之联想集团平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中 的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其 与变化驱动因素联系起来，构建以战略为核心的开放型闭环组织结构”， 使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。联 想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。2002年4月联想集团贯彻实施自由联想，互通互联战略，强势 介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技

2、术关、过管理关 首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确 立年度目标销量规划直指xx万台;.;2006财年联想移动成为国内一 流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与 否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战 略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目 的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状 态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关 键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什 么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，

3、保障公司具有可持续发展所需的竞争力?一是纯粹依靠手机业务拉动 增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞 资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡亦虚亦实的企业文 化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅 2002财年要过得好，2003财年、2004财年.要过得更好，直至我 们的愿景目标完全达成!因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩 管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能”长治 久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方 案的架构一一“平衡

4、计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。事实上，平衡计分卡(BSC)-点也不神秘，它是一个具有多维角度 的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习 与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与 非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与夕卜 部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营 业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的”木 桶理论”.木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木 板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业 要不断提高自己的管理能力，就要不

5、断地加高短板，否则公司的发展就 会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。下面我们从三个方面来探讨”平衡计分卡(BSC)业绩管理体系在公 司的具体运用。第一方面:”平衡计分卡(BSC)为什么能保障公司业绩管理体系的稳 健性和平衡性。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创 造的战略方法：1、财务视角：其目标是解决”股东如何看待我们?这一类问题。表 明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面 是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产 利用率等。2、客户视角：其目标是解决顾客如何看待我们?这一类问题。通 过顾客的眼睛来看我们公司，从

6、时间佼货周期)、质量、服务和成本几 个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司 对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货 率、合同取消数等。3、内部运作流程视角其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题， 关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。4、学习和成长：其目标是解决我们是在进步吗?这一类问题。如 员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率 等。平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中 的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟

7、通、并将其 与变化驱动因素联系起来，构建以战略为核心的开放型闭环组织结构”， 使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利 用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客 创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长 期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的 素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠 诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份 额。第二方面:平衡计分卡(BSC)怎样来保障公司业绩管理体系的稳健 性和平衡性。”平衡计分卡(BSC)业绩管理包

8、含三个层面：公司整体、 部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、 缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个 重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向 和计划。围绕平衡计分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并 构成循环：1、确定战略愿景。(1)澄清愿景。(2)取得一致。2、沟通和链接。(1)沟通和培训。(2)确定目标。(3)绩效和激励挂钩。3、规划并设定指标。设定指标。(2)制定行动计划。分配资源。 (4)设定里程碑。4、反馈和学习。(1)明确共同的愿景。(2)信息反馈。(3)战略评审和 学习。第三方面:平衡计分卡(B

9、SC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平 衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确一2006财年 成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景， 公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心:公司愿景和战 略。下面具体来谈谈2003财年”平衡计分卡（BSC）在保障公司业绩管 理体系的稳健性和平衡性方面的运用。一、指导思想和设计原则。公司在落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新联想移动 公司2003财年规划目标策略中明确指出：”我们要强化执行力度， 利用平衡计分卡的方式进行绩效考核。要把2003财年的

10、目标分解 到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到 人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围海个部门、每个员工在每 个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完 成的怎么样?要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略?同时，我 们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系同 时，我们会建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监 督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况;试行业务单元的模式， 按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、 公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文 化”根

11、据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了 2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价 体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高（三）应用平衡计分 卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构;（四）建立和形成一种互为 客户关系的部门间协作配合关系;（五）按业务单元的模式，以事业部或利 润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制 订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）:（-）Specific目标必 须尽可能具体，缩小范围;（=）M

12、easurable目标达到与否尽可能有 衡量标准和尺度；（三）Attainable目标设定必须是通过努力可达到 的;（四）Relevant体现其客观要求与其他任务的关联 性;（五）Time-able计划目标的完成程度必须与时间相关联。现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标销售量（额）, 毛利等。2、互为客户关系的部门间协作配合关系一一内部满意度，IQC批 次合格率等。3、事业部或利润、成本/费用中心的体现：（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研 产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单

13、台制造成本，资材部的采购成 本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为 例。如：资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货 削价准备金相互之间就具有极强的关联性。二、工作机制和组织保障。有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工 作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程 监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。（一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库 一采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准， 以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目

14、标管理法（MBO）同各 部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和 可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会.2、重大项目的 推动.3、实时沟通.第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计 和结果分析。2、面谈沟通。（二）组织保障。1、固定工作小组由经营管理部、综合部和财务 部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务 部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如 存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。三、平衡计分卡（BSC）的具体应用。（一）基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、 财务指标、关键

15、能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门 的业绩管理体系。（二）重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自 于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的 基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。（三）岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们 通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部 门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P值考核主要围绕此 层面展开）。紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位 和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此 层面展开）。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包 括年度目标）不是”水中月，镜中花，而是与你朝夕相伴，如影相随。它 已经通过”平衡计分卡（BSC）这个工具渗透到你日常工作中去了。综上所述，”平衡计分卡(BSC)业绩管理体系的四个因素相辅相成， 缺一不可。套用一句时髦的话：财务、客户、内部流程、学习与成长， 一个都不能少.莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。”，让我们携起手 来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！好了，这篇平衡计分卡应用案例就给大家介绍到这里了。希望大家继续关注我们的网站！