绩效考核设计方案初稿改

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1、绩效考核设计方案初稿改声 威 公 司绩效考核设计方案（初稿）总经办 二一七年七月目 录第一章总 则2第二章考核组织治理3第三章考核方法4第四章月度业绩考核7第五章年度业绩考核9第六章年度能力考核11第七章申诉及其处理12第八章附 则14附录一：考核指标定义表15附录二：业绩考核评分表设计及填表说明19附录三：能力考核评分表设计及填表说明26总 则一、 适用范畴本方法适用于公司的所有正式职员，其中公司总经理及副总经理绩效考核按照“核心职员业绩考核方案”实施。二、 考核目的通过客观评判职员的工作绩效，找出绩效偏差，提升部门及个人绩效，从而确保公司整体绩效提升。三、 考核原则1、以提高职员绩效为导向

2、。2、定性与定量考核相结合。3、多角度考核。4、公平、公平、公布四、 考核用途1、 考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：2、 薪酬分配3、 职务晋升4、 岗位调动5、 职员培训考核组织治理五、 薪酬考核委员会职责由公司总经理、总经办负责人、各中心负责人、人力资源部负责人组成。其职责如下：1、 总经办负责人负责拟定绩效考核方案并及时修订优化；2、 负责制订公司总经理及副总经理等核心高层考核治理方法；3、 批阅核准公司部门中层以上人员的年度考核结果；4、 对职员考核申诉的最终处理权。六、 人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：1、 制订职员考核治理方法；2、 对各项考核工作进

3、行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、 对考核过程进行监督与检查；4、 对公司职员以及各部门中层以上人员月度考核工作情形、公司核心高管年度考核工作情形进行通报；5、 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；6、 和谐、处理考核申诉的具体工作；7、 组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；8、 建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。七、 各部门负责人职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责按公司考核方案要求制定下属各岗位的考核指标，并对直截了当下属进行评分考核方法八、 考核周期考核分为

4、月度考核和年度考核。其中月度考核于月度终止后五日内完成；年度考核原则上于次年1月30日前完成。九、 考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系总经理董事会公司副总经理、总工程师、总工艺师直截了当上级、同级、下级考核部门负责人间接上级、直截了当上级、同级、下级考核部门一样职员直截了当上级、同级考核操作工人直截了当上级十、 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不

5、同的测评指标。1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1） 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2） 治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3） 周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。2、态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。3、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。十一、 任务绩效指标设立的原则1、 可控性：指标能够测

6、量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍； 2、 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标，一样为58个；4、 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 5、 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；6、 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。十二、 任务绩效指标的设立1、 考核期初直截了当上级依照公司或部门的打算要求

7、、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。2、 工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。十三、 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。十四、 考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。十五、

8、指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得专门杰出的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较杰出的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误十六、 绩效考核结果分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，具体比例见表3。十七、图1绩效考核结果分布图 优 良 中 差不多合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表3 个

9、人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中差不多合格不合格比例10%15%60%10%5%月度业绩考核十八、 月度考核对象为各一级部门负责人（含正副职）、部门一样职员、操作工人。调动新岗位的职员，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。十九、 月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。1、 部门负责人表4 部门负责人考核维度、权重表（原则上划分比例）考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直截了当上级、间接上级月度工作打算(重要任务)治理绩效部门人员治理情形30%部门治理费用预算和成本操纵2、 部门一样职员表5 一样职员考核维度、权重表（原则上划分比例）考核

10、维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情形80%直截了当上级月度工作打算(重要任务)态度20%3、 操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核方法执行。二十、 月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：1、 启动考核：人力资源治理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作打算确定一起启动。2、 确定任务绩效目标1） 在月初五日以内，直截了当上级依照公司经营打算和实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，关于不易量化考核的职能岗

11、位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。2） 打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若显现重大打算调整，须重新填写相应的直截了当上级评分表。3、 收集资料，考核任务绩效月考核期终止后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直截了当上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写直截了当上级评分表分。4、 考核治理绩效或态度直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写直截了当上级评分表。5、 统计汇总考核结果部门内部兼职绩效数据收集员收集被考

12、核人的评分资料，人力资源部收集公司部门负责被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。6、 审批考核结果公司一级部门负责人的考核结果由总经办负责人审核，总经理审批；公司部门一样职员的考核结果由公司主管领导审批。7、 考核结果反馈直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。二十一、 月度考核结果的用途月度考核结果直截了当阻碍月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关

13、于薪酬的具体阻碍另见薪酬设计方案。年度业绩考核二十二、 年度业绩考核范畴年度业绩考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度业绩考核二十三、 个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。1、 一级部门负责人表6A 部门负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直截了当上级20%周边绩效同级10%2、 公司部门一样职员表6B 公司部门一样职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%二十四、 个人年

14、度业绩考核流程1、 每年元月110日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。2、 各级人力资源治理人员在每年元月115日汇总被考核人的评分。3、 每年元月30日前各部门负责人的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。4、 部门一样职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。5、 直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。6、 各级人力资源治理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。二十五、 个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见薪酬设计方案。