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1、 105知名民营企业企业文化 美的企业文化 背景篇 企业发展历程 2002 全面推行企业经营模式转型 2002 冰箱公司成立 2001 磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链 2001 新项目 MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产 2000 事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股 1999 成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司 1999 美的商标被评为“中国驰名商标”1998 成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司 1997 进行事业部制改造 1993 在证券交易所上市 1993 成立电机公司和电饭煲公司 1992 成立美的集团并进行
2、内部股份制改造 1985 开始制造空调 1980 生产电风扇，进入家电行业 1968 美的在北滘创业 简介 美的的历史开始于 1968 年何享健带领 23 位北滘人集资 5000 元创办的一家生产塑料瓶盖的小厂。如今美的己成为一个大型的现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一。到 2002 年，美的集团年销售收入达 150 亿元，其中出口超 3 亿美元，同比增长 60%以上，总资产达 90 亿元，拥有员工 2 万人，拥有顺德美的工业城、北滘工业新区、顺德大良、安徽芜湖四大工业基地。广东美的企业集团是以家电及其中间产品制造为主，涉及物流、信息技术。房地产业的多元化经营大型企
3、业集团，现已形成包括家用空调和商用空调、空调压缩机、电机在内的国内最大最完整的空 106调产业链，包括微波炉、磁控管、变压器在内的微波炉产业链，同时也是国内最大的小家电产品系列、厨具用具系列制造基地。美的集团的各主导产品均在行业居重要地位，空调稳居行业前两名：空调压缩机跻身国内前三位；RP 电机连续多年市场占有率国内第一；风扇、电饭煲、饮水机、电暖器等产品系列的市场占有率皆居全国第一；微波炉跻身国内前二名；抽油烟机、燃气炉、吸尘器、洗碗机等产品系列，皆名列同行业前列。美的集团坚持技术合作与自主创新相结合的原则，实行高起点、高投入、高品质的技术发展战略，已构建了集团和事业部及其下属子公司的三级技
4、术研发体系，并拥有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站。美的集团以事业部为主体，构筑了强大的营销体系，市场营销网络覆盖全国，触角遍布城乡。近年来海外市场拓展迅猛，在美国、欧洲、日本、香港和韩国设有海外平台。美的素以机制创新闻名业内。1992 年，美的率先进行了股份制改造，并于次年 11 月在深交所挂牌上市，成为中国乡镇企业中第一家改组上市的股份制公司，进入产品经营和资本运营并举阶段：1996年底，美的开始推行事业部制改革，将原有的各产品生产中心转变为独立经营的利润中心，极大提高了事业部的积极性和市场反应能力，使美的获得了此后连续数年的高速增长。2001 年 1 月，美的率先在国内完成了经理人
5、融资收购（MBO），当地政府完全退出，将企业高级经理人与企业结成了利益基础上的命运共同体。2001 年，美的推行经营模式转型，将过去的规模型增长向效益型增长转变，建立了一套高效的以利润为中心的增长模式，2002 年，为积极适应新的竞争形势和经济环境变化，美的提出并坚持管理结构、经营结构、市场结构、区域结构的“四个调整”，根据新的五年规划，美的把年均增长稳步控制在 30，争取到 2005 年成为多元化的大型国际知名企业集团。组织篇 组织结构 组织结构 美的集团采取产品部门化的组织结构形式 美的事业部大致分为以下几个部门 部门 主要产品 1 空调事业部 商用空调、家用空调 2 厨具事业部 吸油烟机
6、、吸尘器、热水器、吸尘器、加湿器 3 生活电器事业部 点饭煲、电磁炉 4 饮水设备事业部 净水饮水机、管线饮水机 5 风扇事业部 落地扇、台扇、吊扇等 6 微波炉事业部 各种类型微波炉 7 洗碗机公司 台式洗碗机、立式洗碗机 8 冰箱公司 各种类型冰箱 1079 日用电器公司 消毒柜、榨汁机、豆浆机 其中主推产品有：1美的家用空调变频机 2美的数码漩涡中央空调 3美的数码贵族立式饮水机 4美的精致星冰箱 BCD192HE 美的的人力资源管理 美的的人力资源管理 在美的，人力资本被看作是与货币资本并列的重要资源。是企业发展壮大的决定性因素。为与全球化的经营目标相适应，美的从 2000 年起即开始
7、世纪人才工程，引进国外资深管理和技术专家 8 名、海外归国人员 20 多名，并选派骨干人员出国深造，加速了人才国际化进程，真正显示出放眼全球选用人才的气魄。学历构成 专业人才构成 108 年龄构成 美的集团总部在广东顺德，并不具有地利的优势，能够在市场激烈争夺中，不断发展壮大，靠的是人和。作为组织的中枢部门人力资源部，是“人和”的直接缔造者；没有人力资源部的卓有成效的工作，就不会有集团发展壮大的最大动力与最根本的动力人和，不会有集团的生存、发展；在这人才缺乏、人才普遍流动频繁的时代，美的又是如何构建机制来锻造“人和”的？1人才吸纳及培养 美的招聘的重点已转为接收应届毕业生，2000 年美的共在
8、各大高校接收的应届毕业生人数占同期招聘人员总数的 80以上。同时还批量招聘部分海外留学归国人员，日前己有来自新加坡、香港、马来西亚、新西兰、美国等国的高层次人才约 30 人，使美的在人才结构上向国际化迈进了重要的一步。在人才的培养方面，美的针对新进人员以毕业生为主的现状，对应届毕业生的报到、试用、考核、职业生涯发展、培训等方面进行了明确的规定。同时也实行了后备干部制度，规定主要从应届毕业生中选拔。这就为广大的毕业生提供了广阔的发展空问：2人才选拔“人才难得，得到了人才便得到了发展：人才难留，留住丁人才便留住了希望”。因此美的在人才的选拔上，特别是在中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤。打
9、破了“血缘、亲缘和地缘”观念。提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本上已实现了公开竞聘，并制定了干部竟聘办法，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。美的在人才选拔上的另一个特点是，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过 35 岁，高层不得超过 40 岁。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。目前美的中高层干部的平均年龄为 34 岁，而新聘干部的平均年龄目前降至 30 岁以下。仅美的 97、98、99 三年接收的毕业生中，己有 50 多位走上中高层管理岗位，占同期新
10、聘干部总数的 20，其中还有 3 人走上高层管理岗位：3人才使用 美的给各级管理人员充分放权，使他们在工作中更快的成长。在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划，对企业高层人员全面实行职业经理人制度，对中层以下管理人员提出专业化发展方向，提倡一专多能。在人才的使用过程中还一直强调责、权、利三者的统一和对等，使各级管理人员特别是中高层管理人员，在承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面，也制定了相应的制度，通过干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制，形成了统一的干部使用运行体系。此外，集团在人才的使
11、用过程中，也十分重视人才在实践中的培养。为了提高各级管理人员的综合素质和全面管理经验，出台了员工轮换制度，从制度上规范了人才在美的各单位内部及各单位 109之间合理有序的流动。加强了单位之间及单位内部的流通和交流，培养了人才，提高了工作效率。4员工淘汰 为促进员工的合理流动、更新和竞争，保持员工队伍的活力，对员工实行了淘汰机制。美的一直努力与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。一方面对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。放宽干部离职补贴要求。另一方面对一般管理人员制定了裁员规定，规定每年对工作表现最差的 5的员工进裁员。通过裁员，使美的员工的整体素
12、质不断提升，提高了美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争，也提高了整体的工作效率和水平。目前美的管理人员每年的流动率约为 89。美的空调也一度陷入谷底时，美的掌门人何享健力排众议，启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方亲自到人才市场选拔人才，每批招收的人不超过 15 名，在全国各地整整招了 19 批。培训这批年轻的“小虎队”，又花了近一年时间。1998 年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做
13、到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达 90 万台，增长速度 200；2001 年，美的空调内销 220 万台，出口 30 万台，据说销量己跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波路身高层管理层，年薪几百万，并且持有公司股份。在美的，像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新，使得人才辈出，且安心扎根美的。联手高校，取才有道。1998 年 5 月，在董事局的换届选举中，原来的 7 位董事更换了 4 位，被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜，美的虽然小震动不断，但一直没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的颇有心得。何享健将此概括为：“在美的，地
14、缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60 年代靠北岭人，70 年代靠顺德人，80 年代靠广东人，90 年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”在这一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全国 17 所重点院校设有美的奖学金，每年拿出 60万元奖励成绩优秀的在校生。2001 年度，美的集团招聘应届毕业生 688 人，其中硕士生达到 98 人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。美的建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人
15、看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70的中层干部、60的高层干部、45的常务董事和副总裁是招聘人员；在涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100的广告经理、90的财务经理、50的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，1108 成的人事经理、9 成的销售经理，是招聘人员。事业部制，成才有路 事业部制是美的集团的管理特色，事业部制的排行，使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994年以前，美的空调销售排名始终
16、在第三，1996 年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势：当企业规模扩大，五大类 1000 多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，造成产品与销售的脱节，内部计划经济色彩严重。1997 年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从新的高度决策。事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。在美的，几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总，不是什么“神话”。事业部制的推行，为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。多种激励，留才有招 在每年 4 月的美的人才科技月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。为了留住人才，美的一直在摸索
