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1、管理会计期末复习题一、简答论述：1. 管理会计发展阶段划分主流观点（中西方）？你认为应该如何划分？2. 作业成本法产生的原因是什么？作业成本法对传统管理会计的变革表现在哪些方面？3. 目前倡导的全面预算管理较传统的预算管理实施中有哪些新思想和新方法？4. 理论上倡导的人力资源权益会计的基本思想在实务中是否可以实施？5. 增值作业与非增值作业应如何判断？如何消除非增值作业？6. 传统成本控制具有哪些缺陷？目前进行成本控制应采取哪些新方法？7. 企业若要实施EVA，应该如何计算EVA？8. 战略成本动因与战术成本动因的关系？9. 某企业考核中设立的指标有净资产收益率和利润总额，此种考核存在怎样的缺
2、陷？应该如何完善？10. 短期价格决策与长期价格决策有何不同？不同定价方法下应该采的成本加成率是谁？11. 在适时制下，变动成本法是否可以取消？12. 实务中，如何判断选择的作业动因是正确的？13. 联合确定基数法的基本思想是？经理人为何会预算松弛？联合确定基数法能否完全避免预算松弛？14. 作业成本计算与传统成本计算有何不同？二、案例分析1.PM公司是一家汽车零配件制造商。20世纪80年代的大部分年份，PM公司一直处于亏损状态。该公司拥有三条产品线，每条产品线各占其销售量的13。大部分的重型印模配件是销往一个汽车制造商，而其他的印模和车体外装产品主要销往其他两个汽车制造商。PM采用直接人工分
3、配制造费用。1987年该公司预计当年亏损50万美元，三条产品线每年的亏损额都在13.820.2万美元之间。该公司领导难以接受这样的事实。于是该公司于某个单位签署了，对各产品线进行重新评估。在重新评估中，采用作业成本计算制度对三条产品线获利能力重新分析。分析结果表明，重型印模配件每年亏损110万美元，而其他两条产品线每年分别盈利10万美元50万美元！1987年圣诞期间，该公司停止了重型印模配件产品线，1988年该公司开始盈利。当年业主将该公司卖给了一家上市公司。重新评估后的结果与过去的计算结果为什么不同？评估后的结果是否合理？2.课堂资料P59-60实例2。要求：（1）举例说明所提结论并不具有普
4、遍性；（2）说明在何种情况下，所提结论永远成立。3.课堂资料P49案例3。要求：（1）划分作业、建立作业中心（2）计算采购部门各作业中心的成本（3）计算作业成本动因分配率（单位作业成本）和5000及3500两个订单的采购成本。（单位成本：80.25；18.75；0.0315。）4.某企业的甲部门生产A、B两种产品，每年能提供总工时50 000小时，其中A产品耗用10 000小时，B产品耗用40 000小时。该车间2007年的制造成本资料如表4所示；表5是作业成本计算下的相关资料。 资料 单位：元 项目产品A产品B直接材料直接人工（2小时5元小时）25101510年制造费用875000 作业成本
5、计算下相关资料 单位：元成本动因追踪成本成本动因数分配率A分配B分配A耗用B耗用合计机器调整次数2300003000200050004613800092000质量检验次数1600005000300080002010000060000生产订单数810002004006001352700054000直接工时4040001000040000500008.0880800323200合计875000345800529200生产量500020000单位产品制造费用69.1626.46 A产品和B产品所需要的直接人工工时相等，都是2小时,但A产品的工艺比较复杂，设计中的机器调整、质量检验多，批量小，定单多。
6、而B产品工艺比较简单，批量大。 顾客愿意为技术含量高的产品付出较高的价格，而愿意为技术含量低的产品所付出的价格则低。A产品的当前市场价格为120元，而B产品的价格为65元。竞争对手提出的报价是60元。要求：（1）分别传统方法和作业成本法计算A、B产品的单位产品成本；（2）分别传统方法和作业成本法计算A、B产品的盈利能力？5.课堂资料P65-66麦斯有限公司案例。要求：（1）。6.时间驱动作业成本法。要求：计算论文中的表2，并将时间等式运用到表2中（明确在哪里需要建立时间等式）。（杨继良论文）7.课堂资料P64案例2。要求：分析11月初为什么要调整目标利润基数，可否不调整，结果会如何？（明确联合
7、确定基数法的基本思想）8.课堂资料P74分部定价决策案例1。按要求分集团和A部进行决策。9.课堂资料P70邯郸生产安排决策案例。要求：分析“利大大干，利小小干，无利和亏损不干”的观点是否正确。资料1：增值与非增值作业的判断戴梯.弟纳公司生产不同类型的饲鸟。以下是关于该公司木制饲鸟器生产步骤的详细描述：1. 购买原材料，如木头，钉子和透明材料。2. 原材料从运输卡车卸装到一个原材料储存地。3. 由一个雇员盘点货物，以检查购货单的准确性。4. 检查原材料的瑕疵，如是否腐烂，有过多的节疤并有擦伤。5. 切割部门发出领料单给原材料储存地，要求取得原材料。6. 当领料单被收到，原材料就会从储存地移送到切
8、割部门。7. 木头和塑料被切割成恰当的尺寸的条块。8. 将切割好的条块堆放在一起，并移送到在产品仓库。9. 装配部门在需要时发出领料单给在产品仓库，以取得切割好的原材料条块。10. 在收到领料单后，切割好的条块就从在产品仓库移送到装配部门。11. 将切割好的条块装配成一个饲鸟器。资料2作业成本法的新发展 估时作业成本法简介2004年11月，开普兰（Kaplan）在哈佛工商评论（Harvard Business Review）上发表了他的新作“估时作业成本法（TimeDriven ActivityBased Costing，以下简称“估时法”）。作业成本法（activitybased costi
9、ng，以下简称ABC）在1988年开始被提出后，到1996年形成管理会计的一个大热点。此后，有逐渐冷淡的趋势。据开普兰（Kaplan）自己的说法：“在学术界人士看来，作业成本法似乎是管理企业有限资源的一大妙法。但是，许多在其组织是曾经真正试行过ABC的经理们，却因面临升高的成本和职工厌烦情绪而放弃了试行。”一、问题提出传统成本方法和传统ABC遇到的困难 现以销售部门为例来说明传统成本方法、一般的ABC模式方法与Kaplan在估时法之前所建议的方法的区别。销售部门从事三项业务作业即：处理客户的订单、回答客户的问讯、对客户的信用调查。部门的总费用（包括人员工资、管理费用、智能技术、电讯、和其他固定
10、性资源的费用）为560000。三项工作的季度实际（或估计）工作量分别为49000份定单、1400次问讯、和2500笔信用调查。 在传统的成本方法下，销售部门的一切费用，都作为“期间费用”，直接从毛利中扣除。如果不是销售部门而是某个与生产有直接关系的部门（如维修部门），则计入制造费用，用某一种量度（如直接工时、机器工时等）分配到各个产品。 按照ABC的基本理论，该部门的费用应该按其成本动因分配到各该产品（或客户）。在一般的管理会计教材中，对于如何把一个部门的费用分解为几种作业，都语焉不详。有一个前提，就是这三种作业的费用必须分开（把560000分成三部分）、计算出不同的费率，据以把这个作业在成本
11、分摊到各该产品（或客户）上去。这引起两个问题。第一，要做到分解，必须把这个部门划分成三部份，即把一个成本中心划分成三个成本中心，把所有发生的费用都“追踪”分别记入三个作业。问题在于它们不能被划分为三个成本中心。如该部门有28个员工共同完成这三种作业，没有明确分工，业务来了大家一起动手。所以，不可能“追踪”记录。第二，不分解又不行。因为这三种作业有三种不同的“成本动因”，而且这三种动因又属于不同“层次（level）”。处理订单，一个订单处理一次，同一个客户可能有多次订单，但却不一定来问讯；对新客户需要作信用调查，对老客户就不必作调查了。一般的管理会计教材都回避了这个“分割难”的问题，以至于我们一
12、般都理解为需要追踪分别记录，这必然就使ABC的操作复杂化。开普兰（Kaplan）认为ABC需要的核算资料基本上已经记录在会计账簿上了。如维修、运输、检验、仓库、产品设计、工艺、采购等费用，都是按责任中心分别记录其开支。如果一个部门只从事一项作业，那么部门费用就是该作业的总成本，不存在有“分割”的问题。如果一个部门从事两项作业，而这两项作业的“动因”相同，那也不必分割。如果两项作业的动因不相同，而从事这两种作业的员工有明确的分工，那这个部门实际上是有了两个责任中心，不难“追踪”分别汇集两个作业成本。这都可以在记账的时候就能得到解决。唯一困难是一个责任部门的内部虽然必须划分为两种以上的作业，却不能
13、划分为两个责任中心，因为是共同作业。在这个情况下，就需要通过“估测”把一个部门的费用分割为几个作业。他提倡“估测”即“估测抑分配（estimate or allocation?）”。“估测”，可以有两种做法。一是找这个部门的员工面谈或作答卷调查，如问每个人在一天的时间中，从事这三种作业的大约各占百分之几。把这个部门28个员工的调查结果汇总起来，就可以得到整个部门的三个百分比。二是找这个部门的负责人，请他作一估测。据Kaplan所说，过去多采用向群众作调查。开普兰（Kaplan）过去所提倡的“估测法”，这三项作业分别占员工时间的70%、10%、20%，那么这个销售部门的全部费用就按这个比例分割为
14、三个作业的费用。据此，按“估测法”，单个订单需要耗费8，单项问讯40，单笔信用调查44.80。具备上述数据后，就可以把该部门所耗费的成本，分摊计入使用其服务的顾客和产品的成本中,算出各该作业的费率后再向产品或客户分摊各该作业的成本。表1 按“估测法”实施ABC作业耗时%分摊成本作业量单位作业费率（1）（2）（3）（4）（5）处理客户订单70%392000490008/每份订单应对客户问讯10%56000140040/第次问讯办理信用调查20%112000250044.8/每笔信用调查合计100%560000实施ABC的具体做法，发展到开普兰Kaplan的“估测法”，看来已经相当简单、易行，但还
15、是遇到很大困难。主要有两个方面。一是向职工作调查确定分割的系数，太麻烦且主观性强。对这样的一个部门建立ABC制度，传统的做法是向职工进行调查，要求对他们在这三项作业上所消耗的时间作出估测。然后，按照调查得出的平均百分比，对该部门耗费的各种资源进行分摊。“在规模比较大的企业，部门多、作业更多，建立和实施ABC需要花费大量时间和成本，成为许多公司广泛采用ABC的主要障碍。而且，一旦建立了这项制度，就不能经常修订（因为从新与职工面谈和调查花费的成本过高），随着情况变化，原先估测所得的工序、产品和顾客成本，会很快变得不切实际。而且，单位作业费率是基于个人自己的观点确定的，人们看法各异、各执一词。按向员工作调查所得的结果来计算各个作业的耗时比例，还有一个明显的
