采购与供应关系管理

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1、第一章 采购与供应关系的定义和分类一 关系的分类：(松散关系）对立关系-松散关系-交易关系-较紧密战术关系-单一来源关系-外包关系-战略联盟-伙伴关系-共同命运（紧密关系）二 关系的定义与相互的区别 关系-有联系或者相互关联的状态，关系将参与者联系或捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。1.对立关系-寻求各自利益的最大化，以冲突为特点。2.松散关系-偶尔购买，数量不大，我们需要供应商的时候，召集他们。3.交易关系-低价值低风险的服务，供应商仅仅提交货物。4较紧密的战术关系-注重低风险交易的完成以及协调二级供应商服务的供应，我们一般的需求有他们来管理。5. 单一来源关系-

2、通常针对特定的产品，特定的时间内有固定的价格，我们从其他供应商中选择这个供应商6. 外包关系-采购组织保留服务责任，有专业供应商为我们提供特定的职能。7. 战略联盟-针对特定的市场或防御原因，相互联合，为了特定的利益和目标而共同协作。8. 伙伴关系-双方长期关系承诺，共担风险共享回报的基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场夸大，利润增长）长期，共享，关照。9. 共同命运关系-是一种战略关系，为了双方的利益共享商业方面所有的命运，相互依存，共同成功和失败，赖以生存的关系。三 供应定位模型四个象限：战略安全（红色),战略关键（黄色），战术获取（绿色），战术利润（蓝色）X轴体现组织

3、的相对成本：组织在货物上，工作，物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。Y轴体现风险，脆弱性，风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。1.战略安全：成本低，其本身价值与供应失败给组织带来的潜在成本相比，微不足道。例如：合同 应对策略：确保供应的安全。寻求获得限制的最小化，通过以下方式：1.开发备选供应源或产品，2.将特殊产品变为普通产品，3建立库存安全或存货，4发展紧密关系，提高供应安全性，建立长期合同。2. 战略关键：此范畴的产品对企业至关重要，他们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 应对策略：重点在于开发和管理，与供应商建立长期紧密的关系，通

4、过协作寻求双方利益最大化。从品相数目看是最小的，从花费角度看是最大的。主要目的是检查和探求（做的更好）。3. 战术获取：此范畴的物品是大量的，低价值的，低风险的，是企业日常的需求，有大量供应源，前置期短，一般都是标准设计。 应对策略：简化采购过程，减少购置成本，不必花太大精力，只需以最少的关注，最低成本确保产品的获得性。采购方法:采购卡，网络产品目录，互联网，供应商优化，框架合同，系统外包，订单支票，电子反拍卖，其主旨是组织和放行。4. 战术利润：此范畴的产品：通过市场及时和明智的行为提供客观的节约成本的机会，从而增加利润，存在大量的备选供应源。 应对策略：交易和利润驱动，从市场的竞争本质获得

5、最大好处，可以采用电子反拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的供应源进行采购活动。第二章 关系和过程利益相关者一 利益相关者的定义-是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。二 谁是典型的利益相关者：制造组织的利益相关者（生产部，研发部，保养部，财务，人力资源，信息技术，采购，库存管理，仓储，销售），服务组织的利益相关者（客户市场，研发，营销，行政，交付执行者，供应商，），当地政府组织的利益相关者，法律，维护，策划等。三 外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品，工作，原料或服务的组织。 观点可能包括：交付（正确的地点，准时，无损坏）质量，数量，总持有成本，

6、服务响应速度，时间安排的变化，主动性（供应问题的早期预警，提供新产品的服务），我们的组织代为持有存货。这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响：1.淡季和旺季需求变化，导致供应过剩或短缺；2.减少成本，3.对质量要求的提高，4外部客户要求我们使用其他供应商的产品或服务。四 内部非技术部门对采购的要求 定义-在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么，使用什么采购程序有顾问权利的人们。业务经理-：让采购人员了解必要的采购领域，以及他们的客户需要采购的市场。财务部门：设定和报告预算，供应商财务评估饿拦截不合符预期的发票，现金管理，采购人员与财务应该有良好的关系。物流部门：应提醒物

7、流小组非正式装载或装载量的变化，以便能够组织有关资源。终端用户：让其参与规格或需求的陈述可以了解他们需要什么，什么有用，没用，怎样才能改进。质量和标准控制人员，制造和运作部门。五：内部技术部门的利益及如何有效协作技术专家-是指那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品，物料或服务的需求人员。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格。其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外的成本和风险，明智的方法:与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。协作方法:1.派遣一名专家到采购小组作为一种资源，2与技术专家开展定期

8、会议，了解他们需求，关注项目和计划，3明确客户和采购小组的主要联系渠道减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，4为重大采购项目设立综合小组，5在需要持续采购支持的专家内定为资源。六 内部供应商的选择模型和支付模型内部供应商利益相关者定义-本身生产和供应产品和服务，是买方组成的一部分。选择模型-组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。5个选择模型：1. 只能从内部供应商采购。2. 首先给予否定，内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商。3. 价格高于外部价格，可以从开放市场购买4. 不能满足时间的要求，可从开放市场购买5没有义务一定要从内部供应商购买。 5个支付模型：1. 不

9、用支付内部供应商2. 成本价3. 成本加小额利润4. 协商的价格5. 市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变。第七章 企业社会责任一 企业社会责任的概念-基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。二 企业社会责任包含的十个要素：环境责任，人权，机会平等，多样性和供应商多样性，公司治理，可持续性，社会影响，道德规范和商业道德，生物多样性，社区影响。三：对企业社会责任的看法（支持和反对的理由） 反对：增加成本，地球本身能自我循环，再生并非永远可得，再生产品不能保

10、证质量环境责任：支持：遵守环境立法，为自己的子孙后代，地球自身循环有极限 反对：不是我们关注的问题人权： 支持：人权问题不容争议 反对：适者生存机会平等:支持：当人们认为有平等机会到达某一目标时，他们会更加努力 反对:不希望依靠地方组织，不可靠多样性：支持：除非人的种族构成被审查，否则属于假设，没理由说这个组织会比那些有声望的地区的组织做得差 反对：获取利润是一切公司治理：支持：金融责任更重要，关系到能否有能力长期或短期管理，财务是否健全 反对：受竞争和预算压力控制可持续性：支持：资源有限 反对：谁知道新产品的存在，人们不必买他们不愿买的东西社会影响：支持：我们有责任关心社会和生活环境 反对：

11、不用考虑如何获取，只要有竞争优势就行道德规范和商业道德：支持：有些界限不可逾越，人们会尊敬你符合道德规范的行为 反对：员工热忱，公司有竞争力，采取一切措施降低成本社区影响：支持：关闭工厂会破坏当地环境 反对：关注投资和就业生物多样性; 支持：在自然资源永远失去之前，预算和就业不能当做正当理由四 考虑企业社会责任对关系的影响 1.我们的产品和服务， 2我们的品牌， 3我们企业的底线， 4 我们企业的生存第九章供应商评估一供应商评估的三个相关术语及其定义供应商评估-潜在供应商的事前承诺及其能力的评估，包括质量控制，交付，成本，以及所有形成采购组织要求的其它因素。供应商等级评定-是一个客观的评估，经

12、常使用买卖双方统一的指标，在合同有效期内就货品，零件和服务对供应商绩效进行评估。供应商开发-是采购组织为供应商提供财务支持，技术支持，或以其他形式的帮助，供应商能够按照采购组织的要求提供产品服务，或以合适的方式与采购组织接口。二 供应商评估的过程：1.计划过程，2.供应商市场调查和目标，3确定评估范围，4确定每个领域的重要性，5确定分领域，6权衡分领域，7问卷调查，8计划现场评估，9现场评估，10评审，决定，反馈，下面的步骤。三 内部供应商评估过程的影响202-203 外部供应商担心成本与专业技术信息被采购组织的一个部门泄露给内部供应商（这与评估供应的有着密切的关系）。即使外部供应商花再多的时

13、间准备报价也没有机会中标，而且对邀请其参加竞标的人丧失信任。第十章 评价供应商评估的有效性一 供应商评估成果的三个确定的领域：1.有力的证据，2对目前绩效的感觉，3.对未来可能发生绩效的感觉二 影响供应商对供应商评估看法的因素:（11点）1.获得业务的利益，2.所获得整个供应商选择过程的信息，3.所获得有关供应商评估过程的信息，4对采购组织和有关人员的了解，5.以往供应商评估的经验，6给他们的评估行为做准备时间，7评估访问时间的安排，8建议更换时间时，采购组织的反应9供应商评估可能产生的成本，10供应商对获得业务的把握，11供应商必须分享的机密的范围。三 供应商评估对关系发展的影响4点 1 评

14、估所强调的重点是采购组织从供应商那里能得到什么，那么就不可能形成紧密或信任的关系，同样的如果潜在供应商拒绝想采购组织透漏信息，也无法形成紧密或信任关系。2只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇后才能发展关系。3供应商评估是从双方为了各自的利益为竞争，转向为了一起工作而协作。4如果把供应商评估作为粗暴的武器对待供应商，那么所建立的关系只能是:供应商只付出满足客户做最小的努力，如果把供应商评估用作开发和发展双方的收益手段时会收获另一种关系:买卖双方为了共同利益而通力合作。第十二章 对等贸易一 对等贸易的概念-是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。二 对等贸易对采购过程

15、的影响 1.是否给采购组织带来利益 2.是否自由选择有优势的供应商 3.内外部是否有强迫 4.什么是更大的益处三. 不同组织对对等贸易有不同的看法 有些组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。 如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么他可当做正当的采购技术使用。好的情况：1. 建立更好的关系2. 是组织得到更大益处3. 交付成本4. 质量5. 技术利益不好的情况：1. 可能给组织带来额外的成本2. 可能给组织带来额外的风险3. 可能限制了选择4. 不能是企业得打最大益处5. 可能限制选择可选的产品和服务第十三章 更换供应商的风险和成本一. 更换供应商的风险