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1、 深圳大普激光科技有限公司企业深度诊断报告及解决方案前言时光飞驰，转眼快一个月的时间了；从刚进公司的模糊直到今日的清晰，让我在大普得到锤炼和成长。纵观全局不禁让人感到惋惜，是当初的豪情壮志被衰弱还是现实的的无情让人堕落，时常在三思目前的境遇是偶遇还是必然。每个人都想尽显个人风采，都想在这里留下点什么；我将一个月的感想深度分析如下：1：公司无完整的组织架构，在组织运营时管理指挥系统很混乱。2：企业各部门权、职、责分工不是很清楚；造成管理混乱、部门之间扯皮、推诿，各自为政。3：企业还是在走人管理人的模式，从作坊式的管理漩涡中还未解放出来；管理粗放不精细，内部无流程和标准；新人进来是瞎转悠，老同事是
2、无头苍蝇到处乱撞。4：企业制度化的做的薄弱，都是人代表制度；主观性太强。5：企业的企业文化引导有误区，无纪律、无团队意识；团队中个别同事喜欢打小报告的风气，造成信息不公正、不透明；管理在决策时有缺乏公正、有效性，干扰正常的公司运营管理和用人的决策。6：企业在用人上受到限制；对于新的管理理念、方法训练不足，团队很排斥新的管理理念和文化。7：企业的执行力文化氛围很差，各部门明哲保身、各自为政；处处踢皮球的管理风气。8：企业追求进度和成长的意识不强；部门管理之间是安于现状，对项目改善很多是流于形式或救火；没有形成系统的改善方法预防问题的在发生。9：内部监督考核与激励机制不完善：在长时间的经营过程中，
3、没有建立和形成相应的监督管理部门以及考核机制，也没有建立起一套行之有效的薪酬和绩效考核激励机制。企业现状系统分析：一：技术部门管理分析1：技术部欠缺有力的部门统筹管理、部门工作效力风气有待提升。2：项目进度管理有待加强，建立各项目阶段的标准周期和绩效考核标准。3:项目评审的效率待加强，图纸、样品、试产等评估阶段不能发现问题，提前做好相关改善;在整个项目中要导入fmea控制。4：部门人员流失大，导致工作不能正常连接。5：效率改善和自动化作业上有待改进，产品投产排线、标准产能建立、效率分析及改善、自动化导入生产等纳入部门的绩效考核范畴。6:建立效率提升项目提案管理工作的推行，建立相关激励机制鼓励各
4、部门提出合理化之建议。7：技术部对生产、品质的技术支持不足，很多产品无作业指导书、流程图；新来班长无头苍蝇，不知道怎么排线和了解产品的工艺要求；都是凭经验教导，经验错了产品都出品质异常。品质部的来料、制程、成品无检验项目、手法、标准、上下限标准造成品质部工作人员无法开展正常工作，做的越多错的越多。8：技术部人员的动手能力很弱，自己开发的产品都不知道怎么做出来的，怎么知道产线标准化，怎么改良后续的产品。9：开发产品时考量细节很粗糙，造成太大的资源浪费；配件不通用，来一个工程师一套标准，一套方法。二：品质管理分析1：企业没有一份完整的质量管理体系文件；在运行中体系建设和实际推行几乎为空白、品质内部
5、岗位职责不清晰，流程混乱。2：企业运营中很少有记录和重视文件管控，都是嘴巴说了算，造成责任得不到追溯、问题得不到系统解决；屡犯同样的错误。3：品质管理停留在最原始的阶段，我们预防在哪里、控制在哪里、数据分析改善在哪里？开会就是推责任、就是在找理由。4：品质内部培训很薄弱；1：技术无提供方法和标准。2：部门无明确的计划和目标。现在看起来人是多了，但是效率和好的结果没有显现出来。5：部门领导人的管理作风有欠领导艺术，别人尊重你你才能得到尊重、别人说你博学你才是大师，不是自我标榜；应该谦虚和多听他人建议，这样才能领导自己的团队和受他人的仰慕。6：工作的确认和务实要加强，不能光说不练；自己部门每天安排
6、的事要多做确认，不懂的要多指导。7：品质部的责任担当很弱，为什么很多产品是业务签板或确认出货？很多时候我们的责任不够强大，一旦出异常就是别人的错。8：工作之中要相互监督和批评他人时要留人余地，不要总看见别人的短处且不知道自己的短处；我们先把自己的工作做好。9：品质体系的建立不是那么的复杂，咨询公司可以根据企业的规模量身定做体系，质量体系的目的之一也是降低成本；不是说要什么几百万的投入才能做好，国内的认证费用在1万左右；国外的如sgs,modi,tuv认证费用在6万左右；企业按质量体系运作大概要1年左右会达到质量体系的要求（隐含费用不会超过20万）。三：运营管理分析：1：管理凌乱，缺乏系统有效管
7、理机制。 职责分工交叉过多，造成指挥有些凌乱； 工作分工不细化，有许多死角、空白点 管理干部素质、管理方法有待提高。 缺乏核心管理团队2：制度流程不够健全。虽然公司有一些少量的制度，但很不完善和健全，许多方面没有制度？监督和奖罚制度欠缺；执行难；很多形式管理。3：缺德才兼备而又强有力的内部核心管理团队。部门与部门之间沟通协调能力差、执行力弱。 4：运营中管理人员的理念不足；认为很繁琐；没必要；劳而无功。5：管理人员责任心不足；遇问题踢皮球；各扫门前雪。6：管理人员培训不足；怎么去做一件事?怎么把一件事做好？欠缺过程指导。7：数据化管理意识比较薄弱，没建立数据、保存数据、分析数据的管理习惯。8：
8、部门主管的配合度差，部门都是推、拖、拉现象；权职责不明确。9：组织结构不完善；企业应是金字塔式组织架构，现状是横向组织架构；造成运营指挥混乱，权利不能有效制衡。10：部门岗位职责不明确，造成该做的没做好；不该做的全做了。11：管理控制失控，真空管理地带多；造成该管的没管好，不该管的全管了。12：企业目前这种格局很难打开，为什么呢？所有的部门安于现状都可以相安无事；不管哪个部门想做点事，就会改变现有的工作习惯和风气，也就是老同事会认为在否定他们以前的工作成绩；这样一来在开展工作时反对的、不配合的声音就越来越大！我相信公司在几年前走的人不凡有能力很好的，在这种环境下企业高层管理不出手相助或解决中间
9、的困难，工作是没办法推行的。现状是一石激起千层浪，关键是谁拿石头投进去的问题；不是高层管理不敢投进去，因为投进去就是死路一条；只有企业的决策层能驾驭，不简单是定调的问题还要实实在在去协助解决；在执行中要有标杆示范、有人当石头时就要武断的搬走石头。14:前段时间我做了文件及资料控制程序有人在说不关你的事你超什么心，你是自己把自己往火坑里推；我们分析企业的一个案例不是一个人的问题、也不是简单一个点的问题；是一个企业氛围和风气的问题；要想新人有所作为，必须改变现有的格局和风气，否则都是在走形式、安于现状。15：我们从企业的全面管理分析如下：1：企业的资本运作管理；企业的资本战略管理、企业的资本风险控
10、制、企业现金流的控制。2：企业的战略管理；企业的方向定位和宏观目标。3：企业的营销管理；（销售目标、销售策略、市场规划和占有率、渠道和终端管理、品牌推广）4：企业的产品研发管理；（企业中长期产品研发规划、技术储备）5：企业的内部规范化管理；（组装架构、岗位职责、制度化、程序流程、内部控制）6：企业的人力资源管理；（主要从6大模块做起）16：企业的内部规范管理包含：1:组织架构规范管理，企业在组织生产时运营组织架构。2：企业岗位职责规范化管理，企业的权、职、责管理。3：企业制度规范化管理，企业需要科学、合理的制度规范管理。4：企业程序流程规范化管理，企业需要清晰的程序、流程指导部门和部门间的工作
11、。5：企业内部控制规范化管理，企业制度也需要，但是控制更为重要；一般我们会从财务的手段来控制内部管理、以制度控制细节。四：生产服务管理分析1：部门8s管理执行力待加强，我们连8s都管理的不好，其他的管理活动就无法导入；8s管理是一个企业的基础。2：职责岗位错位，主管在做班长的事、班长在做物料员的事；该计划的没计划、该控制的没控制。3：班长的培训不到位，很多时候主管在做班长的职责，让班长永远无法成长；所有车间的管理跟不上。4：部门主管对新的管理理念很排斥，总是你的方法不适用，你的管理没必要管这么细之类的言语；在其他公司来一个新人同事很配合，我们公司的感觉被推上火堆的感觉；我觉的先执行由结果检验真
12、理。5：部门主管爱投诉或打小报告，这种风气要遏制；哪些事是真实的一面、哪些是是个人主观的？必须有第三方部门在评判才可显示公正性；否则我们的决策会偏离反向;团队才不会勾心斗角。6：现场管理责任不足，管理主动性待加强；今天产能不足有找原因和方法吗？怎样才能提高效率？我们的计划、思考、规划在哪里？7:排线的平衡性不足、ie加强对产线的跟进和效率改善活动。8：内部沟通不是很好，要么就是很高调、不食人间烟火；低调一点和团队融洽一点。9：品质意识不足，部门的教育与培训待加强；高端产品员工和管理的品质意识待提升。10：部门的管理方法和技能有待提高，企业推行各项目应尽力配合。11：部门管理改善自我为中心的思想
13、，善于接受新的管理理念和方法。12：部门流程和制度没看到一点，我们2年的管理在做什么标准化管理，不是说谁加班最晚就成绩最大；而是方法和手段来管理部门。13：激光这边我个人觉得部门主管的角色还未调整过来，很多时间还是把自己当成高高在上的股东，而没有实实在在去想怎么把部门的各项指标做起来，欠缺必要的管理方法和手段；新的事物不想去接受，新人来了又怕自己会被替代等。14：个人的胸怀要放大，不要因自己挨批评了就是要恶相待人；自己的素养和层次需提升。15:马达车间我个人觉得管理能力很弱，目前部门主管的能力只能说是一个组长的水平，遇事挨踢皮球，做事很滑头；现场很多细节很多时候要跟踪几次才有改善，过一段时间又
14、打回原形。但是为人处事还是可以的，还能接受。五：计划系统分析1：现在公司无有效的计划控制、日计划是无效的，周计划是无效的；没物料的机型为什么要排计划、生产管理不知道怎么配合计划部；每天是到上线是才知道做什么，有什么可以做。2：我们物料控制完全是没有的，为什么不在物料跟进回厂后有序的安排生产；我们采购和物控前期在在做什么，一个机型有问题可以理解；部门运作都是这样不可以理解。3：我的物料管制欠科学，哪些是a类物料怎么管理？b/c类怎么管理？没有标准的制度、流程；采购不按物料需求作业；物料的风险就会变大，呆料就是增多。4：我们对呆料无计划清理的管理动作，物料盘点后分状态怎么做？半成品和成品怎么做？有
15、计划和目标、有管理手段、控制方法。5：我们计划的进度、产能达成前期数据统计和分析；经验式管理不能再延续了；公司不断扩大后无流程、无数据就是出大问题。六：销售系统分析1：市场调查有无评审、订单预测有无评审、新订单有无评审都未做到；这些未做企业的产、供、销无法平衡；很容易造成库存积压和产销不平衡。2：资源的整合，我们的a类客户怎么做？b类客户怎么做？c类客户怎么做？潜在客户怎么做？对于耗损企业资源大无利润或无潜在开发的客户或订单怎么取舍？企业发展到一定程度要有所取舍。3：我们在渠道销售除电话销售外、登门主动拜访、b2c平台、区域销售等有计划的布点和展开。七：人力资源管理6大模块分析：1：人力规划；各部门岗位用人分析，企业制度推广与执行；人力成本预算分析，绩效开发等不是很规范；企业的制度化管理氛围不足。2：招聘与配置管理：缺乏工作于胜任分析，部门合理用人分析；人员流动分析等；我司未建立此模块，导致有能力的人才没有安排能胜任的岗位或遭到内部员工的强烈排斥而离开；没有能力的人排斥新人带来企业发展不和谐因素发生，部门人员配置有待合理化。3：培训和开发：缺乏针对理论性和管理方法培训，部门能力需求培训；我司未建立此模块，导致整体人员素质低；不能胜任工作；人为错误时有发生或处处救火。4：绩效管理：缺乏完整的薪酬激励和绩效考核管理体系，缺乏绩效管理合理的评估系统，缺乏绩效管理不足分析
