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1、万科物业人力资源规划万科物业人力资源规划29009.08.071、利润中心2、最让客户安心3、最具竞争优势公司战略思路人力资源现状人才策略关键岗位关键人才策略1、最大2、最优秀+核心人力资源层阶行业特点未来人才策略2 基于三年战略的人员现状及特点目录1 行业内不同业态人力资源架构及特点4 基于目标战略的人力资源策略3 分层级人员策略及实施行动计划住宅基础服务多元化房地产服务中国最大最优秀的物业服务提供商行业内不同业态人力资源架构及特点对未来业务设想行业内不同业态人力资源架构及特点各类型公司占据物业市场情况其它本土物业管理公司类别CBRE长城物业万科物业人员情况全球29000人3600人（外包人
2、数4200人）13000人企业规模财富500强以及标准普尔500强企业 、中国大陆13家核心机构，业务遍及60城市。14区域子公司，15家分公司。110个项目，管理面积2600万平米。成立电梯、停车场、智能化3家专业公司18家分公司，159个项目，管理面积2591.5万平米。保洁、绿化外包。经营情况$51亿2008年营业收入3.96亿（不含地产开发业务），利润2818多万2008年营业收入11.5亿，利润8500多万股权结构美国纽约交易所上市通过工会控股，由职能部门骨干及一线项目经理及以上人员等150人持股55.8%无从事业务资产管理、物业设施及项目管理、评估与估值、租售的战略顾问及实施、企业
3、服务、投资管理、研究与策略顾问等 外接项目较多。针对商用、住宅，有“睿商”、“睿家”子品牌万科地产开发的主流住宅客户行业内不同业态人力资源架构及特点资料来源：世邦魏理仕北京公司行业内不同业态人力资源架构及特点管理层兼具具体职责：1、业务市场拓展2、提供顾问服务3、提供技术支持4、进行节能创新外包合作 规模效益长期战略合作联盟内部培养1、客服2、中控3、技术人才引进1、校企合作管理联盟2、国际行业协会合作人力资源开发策略资料来源：长城物业集团行业内不同业态人力资源架构及特点战略管理中心、服务集成中心、财务监控中心、资源整合与协调中心 经营中心、区域拓展中心、利润中心 服务实践中心、服务创新中心
4、行业内不同业态人力资源架构及特点行业内不同业态人力资源架构及特点两家公司根据战略进行产业链内的战略调整高层中层基层（管理、专业）整合并购战略伙伴外包内培自聘专业公司行业内不同业态人力资源架构及特点类别人力资源特征劳动密集1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低2、强调基层员工的可复制性3、低用工成本服务4、客户需求多样化、变化快5、服务与地域文化有较强的关联度物业6、佣金制7、物业服务费受政府管制8、基层员工流动率高9、管理能力相对较弱物业趋势10、从管制走向开放市场11、专业化分工越来越强烈12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈住宅业务人力资源特点城花四季金色高端城市综合体？NOW1-3YFut
5、ure行业内不同业态人力资源架构及特点万科物业未来业务依然需要讨论2 基于三年战略的人员现状及特点目录1 行业内不同业态人力资源架构及特点4 基于目标战略的人力资源策略3 分层级人员策略及实施行动计划最让客户安心最具竞争优势基础业务保障化解决策略1、流程标准化建设;2、企业文化建设主营业务市场化 客户服务优质化解决策略1、经营导向；2、项目经理经营意识及行动解决策略1、针对不同层次业主不同策略划分；2、项目经理执行、影响力关键岗位1、安全类岗位2、基础客户服务岗位3、公共设施维护岗位4、环境、绿化等外包岗位关键岗位1、一线公司管理层2、服务中心经理关键岗位1、一线公司职能层2、服务中心经理基于
6、三年业务发展规划基于三年战略的人员现状及特点高层管理者44中层管理者、职能支持700 279（153）161安全类员工6714基层员工12288管理专业14200Eg:制造业物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略基于三年战略的人员现状及特点33%人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本3、规范运作下的高附加人工成本（福利）4、员工辞退、维权等风险成本的增加5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。基于三年战略的人员现状及特点截止2009年6月底，在管面积 2591.
7、9万；在管项目159个。面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。人员总数下降7.5%。2.6%-7.5%预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。基于三年战略的人员现状及特点2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算，则5年后人员总数为2600030000人；10年后人员总数5200060000人。基于三年战略的人员现状及特点管理面积及项目发展情况V会议盘点情况做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配基于三年战略的人员现状及特点不同层级人力资源战略经营能力优质客服能力项目经理能力与未来需要仍有较大差距可复制群体品质
8、可保障基层员工标准化系统建设企业文化服务中心经理实施层：安全保洁绿化解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力分层级人员策略及实施计划基层人员策略及实施计划中层管理者高层管理者 执行层（基层 复制）自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资专业人员客服人员监管人员分层级人员策略及实施计划核心人力资源层级解决方案：中高层：1、资源投入重点2、自聘、内部培养为主2 基于三年战略的人员现状及特点目录1 行业内不同业态人力资源架构及特点4 基于目标战
9、略的人力资源策略3 分层级人员策略及实施行动计划*基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源基层员工管理策略：分层级人员策略及实施计划有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜岗位类型对应岗位名称 三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗*亲和力灵活应变能力形象客户沟通安心情感需求工作范围与独立性脑力劳动强度体力劳动强度知识/技能要求环境危险性持证要求岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足分层级人员策略及实施计划安全功能需求*招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元
10、化。性别搭配年龄搭配本外市搭配培训：基于岗位细分的复制性培训方法， 建立 标准化培训课程（生动有趣）保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中 的灵活性分层级人员策略及实施计划* 基于岗位要求的等级考核机制岗位类型对应岗位名称 三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗上岗必备岗位认证岗位认证（相当中级）依据岗位价值的薪酬体系分层级人员策略及实施计划专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）专业监管人才
11、（安全、环境类）分层级人员策略及实施计划专业人员策略及实施计划专业体系引进：校企合作的引进方式保有：专业体系配套薪酬体系培训：利用学校资源利用专业协会资源利用外部资源，例APCSC技能提升：专业公司成立*分层级人员策略及实施计划基于资质模型的人员选拔、引进资质模型（Competency Model）基于任职经历的人才培养任职经历清单（PM Experience List）基于个人差异的个性化培养个人发展计划（PDP）基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充（Cooperation）数量质量能力补充中层人员引进、培养实施计划* 中层经理、骨干团队社会招聘校园招聘管理培训生优才计划 资深经理培养优
12、才计划高层管理分层级人员策略及实施计划*基于任职经历清单的培养策略：在职培训新经理培训优才培养导师制校园招聘培养分层级人员策略及实施计划*基于项目经理能力及经验清单的培训策略：个性化的人才培养潜力人员评估SMONMONEO(NP)第一负责人优才计划高层优才计划中层优才计划培训体系CDP体系分层级人员策略及实施计划引进策略跨行业引进，保持一定比例内与地产公司的人才互换保有策略跨城市发展空间：薪酬福利体系商业运营培养策略跨文化管理：本部工作经验、异地工作经验HPMBA、外部学习非第一负责人的导师制梯队策略每半年的资深经理盘点，并聚焦和考察人员分层级人员策略及实施计划高层人员策略及实施计划2 基于三年战略的人员现状及特点目录1 行业内不同业态人力资源架构及特点4 基于目标战略的人力资源策略3 分层级人员策略及实施行动计划基于目标战略的人力资源策略 培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法国际协会：CIHRICS、CIOB等专业公司CBRE等商业公司外部引进人员万科物业品牌管理招商管理合同管理租务管理商业营销资产管理设备设施专业新兴业务提供人才培养基地新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持基于要求的不同，住宅业务人员与新兴业务之间的人才互动较少。住
