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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!第1题单选题 人员配备的任务可以从（ ）的角度去考察。 A：组织 B：个人 C：组织和个人 D：不一定 第2题单选题 以下招聘方式中，费用最高的一种是（ ）。 A：劳动力市场 B：员工推荐 C：直接申请 D：猎头公司 第3题单选题 行为观察量表评价法是在（ ）方法的基础上发展起来的。 A：关键事件法 B：目标管理法 C：绩效标准法 D：直接指标法 第4题单选题 培训的反应评估往往在（ ）进行。 A：课程进行时 B：课程结束时 C：三个月以后 D：半年以后 第5题单选题 培训项目设计的第一步是（ ）。 A：建立培训评估数据库 B：确定培训评估的层次 C
2、：选择评估方法 D：分析培训需求 第6题多选题 人员配备的工作内容包括（ ）。 A：人力资源规划 B：招聘与甄选 C：培训与考核 D：劳动关系 第7题多选题 人员配备的基本原则是（ ）。 A：因事择人、适应发展原则 B：因才施用 C：客观公正 D：合理匹配 E：动态平衡 第8题多选题 3、人力资源规划的内容是（ ）。 A：晋升规划 B：补充规划 C：培训开发规划 D：调配规划 E：工资规划 第9题多选题 内部招聘的优点是（ ）。 A：来源广 B：带来新思想、新方法 C：选择准确性高 D：适应更快 E：费用较低 第10题多选题 培训需求的层次分析包括（ ）。 A：组织层次分析 B：工作岗位层次分
3、析 C：员工个人层次分析 D：新员工培训需求分析 E：阶段分析 第11题多选题 培训需求信息收集的方法有（ ）。 A：面谈法 B：重点团队分析法 C：工作任务分析法 D：观察法 E：调查法 第12题多选题 观察法作为最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合（ ）。 A：生产作业人员 B：服务性工作人员 C：技术人员 D：销售人员 E：管理人员 第13题多选题 适宜知识类培训的直接传授培训方式（ ）。 A：讲授法 B：专题讲座法 C：研讨法 D：工作指导法 E：工作轮换 第14题多选题 以掌握技能为目的的实践性培训方法（ ）。 A：讲授法 B：个别指导法 C：特别任务法 D：工作指导法 E：工
4、作轮换 第15题多选题 适宜综合性能力提高与开发的参与式培训（ ）。 A：管理者训练 B：案例研究法 C：头脑风暴法 D：模拟训练法 E：敏感性训练法 第16题多选题 适宜行为调整和心理训练的培训方法（ ）。 A：角色扮演法 B：行为模仿法 C：拓展训练 D：模拟训练法 E：敏感性训练法 第17题多选题 绩效考核的作用是（ ）。 A：为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 B：为员工的职务调整提供依据 C：为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 D：让员工清楚组织对自己的真实评价 E：组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据 第18题多选题 行为导向型主观考评方法有（ ）。 A：排
5、列法 B：选择排列法 C：强制分布法 D：关键事件法 E：成对比较法 第19题多选题 行为导向型客观考评方法有（ ）。 A：行为锚定等级评价法 B：行为观察法 C：加权选择量表法 D：关键事件法 E：成对比较法 第20题多选题 结果导向型评价方法有（ ）。 A：目标管理法 B：绩效标准法 C：直接指标法 D：成绩记录法 E：360度考核法 第21题判断题 网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习。 （ ） 正确 错误 第22题判断题 拓展训练以外化型体能训练为主，成本较低。 （ ） 正确 错误 第23题判断题 行为模仿法适宜于高中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
6、（ ） 正确 错误 中层，没有高层第24题判断题 管理者训练是适宜行为调整和心理训练的培训方法。 （ ） 正确 错误 第25题判断题 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。 （ ） 正确 错误 第26题判断题 培训需求的阶段分析是指目前培训需求分析。 （ ） 正确 错误 不仅是目前还有未来第27题判断题 校园招聘适合于专业技术岗位、技术工人和初级行政管理岗位等。 （ ） 正确 错误 第28题判断题 心理测试具有客观性、确定性、可比较性。 （ ） 正确 错误 第29题判断题 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测。 （ ） 正确 错误 第30题判断题 360度考核法的主要目的是对员工进行行政管
7、理。 （ ） 正确 错误 服务于员工的发展第31题简答题 张经理所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控股，主要从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，拥有6个地区分公司，分布在不同大区。由于整个控股母公司已经在海外上市，因此管理较为规范，严格信息化工作开展也比较深入。为满足内部总体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管理。 3年前，张经理被任命为信息管理部的经理，只有3个人为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信息基础设施和一些大型的业务管理信息系统，而且以国际国内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副
8、总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望。针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。然而，员工数量短缺是公司一个共性问题，各部门均不可能再增加员工，但可以考虑采用其它方式解决人力上的欠缺。可是张经理上任后，面对自己的重任一直比较困惑。管理近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的管理信息系统的优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调整等，很多时候无法及时响应。而且，伴随越来越多的系统上线，这些人员也很难全面掌握
9、相关的技术。部分由控股集团统一实施的信息化项目，需要张经理强制推广执行并承担起局部改进、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈了。为此，2年前公司同意聘用一些非固定期限的员工并外包部分服务。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性；其次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间较短，一时很难吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的
10、位置，且工作量巨大。另外一方面，由于无论是国家还是行业内部当前对信息服务缺乏统一的计价考量标准，外抱单位也常常因为其提供的服务，由于得不到甲方的认可而逐渐失去兴趣。有时候，张经理所在的信息管理部能够承认外包单位的工作量，甚至一些长期合作的业务部门也认可，但是一到商务谈判屡屡受挫，无论是工作量还是总价都会被砍掉很大一块。由于利润额度受限，外包单位自然很难提供货真价实的服务人员和及时到位的服务。面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制，希望几乎为零；如果解聘所有短期合同员工，很多工作将无人开展；若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大；如果将信息化工作全部都外包出去，又怎样能够寻找技术全面、服务优质且价格低廉的队伍？另外，出于内部控制中分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外包需要足够的安全保障，除了协议、制度、技术和诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。实际上，面对公司上下对信息工作日益增长的巨大需求，张经理既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一面，可实际情况着实很让人困惑。试问信息部门应该如何进行人员配备？ 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!
