06.德邦公司精益生产管理咨询项目

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1、将精益进行到底 德光公司精益生产管理咨询项目项目背景：不容忽视的现实如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善魂”大野耐一 当需求数量没有变化时或减产时，不要通过增加生产量来提高生产效率，即不要提高表面效率。 大野耐一 一个经典的理论之所以经典就是因为它能够适用于很多地方，并能产生非凡的效果。作为世界公认的汽车制造业最成功的管理模式丰田生产方式（Toyota Production System,TPS)就是这样一个经典理论，它的理论、思想、技术体系也早已被西方众多学者概括为精益生产（Lean Produc-tion,LP)。在今天，无论是发达国家，还是发展中国家都在研究丰田生产

2、方式，有许多企业在效仿和推广精益生产管理方式。不可否认，在全球化的今天，丰田生产方式或者说是精益生产的思想和哲理越来越被人们看好。这正是由于丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动了几乎所有的产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促进了全球制造业与服务业的经营管理变革。 我国现在正处于世界制造中心形成的阶段，应该说这是我国经济高速发展的结果，也有我国市场巨大与劳动力相对廉价的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市场，我国的制造企业在突破“原始积累”阶段以后，是否能在全球竞争环境下提高自身的管理竞争力，在世界制造中心中占有自己的一席之地，甚至领先于各国呢？答案是：要想在竞争中获得最终的

3、胜利，必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。丰田生产方式能够对日本的企业产生巨大的影响，那么对于我们来说也具有非常重要的参考价值。特别是在我国经济建设发展快速前进，迫切需要节约成本节约资源、能源和加强环保的可持续发展中，制造型企业研究与推行TPS 就显得更为重要了。 在中国这样一个大的环境下，尤其是在节能减排的思想指导下，中国的太阳能行业无疑是被能源行业人士一致看好的新能源行业之一。众所周知，目前，全世界利用太阳能发电最多的国家是德国和西班牙。在欧洲其他国家当中，英国由于多阴天，法国主要是利用核能，所以，这两个国家对太阳能的

4、需求较小。德国贡献了全世界50%的太阳能需求。其次是西班牙，全球13%的太阳能需求来自这个南欧国度。美国的太阳能需求则占世界的12%,剩下的主要太阳能需求国有日本等。能源对全球经济发展和社会进步起着举足轻重的作用。石油、煤炭、天然气等化石能源价格飙升及全球气候变迁导致的气候灾难，迫使人们寻找可再生能源。由于技术的进步，太阳能产业的商业化前景看好。 太阳能行业是一个包括光热、光伏发电的巨大产业。在过去的五年内，技术进步、市场扩容、规模效应一起推动全球光伏行业以年均40%的速度发展。在未来的三到五年，光伏发电的成本有望降低到与考虑了环境污染、煤炭涨价等综合因素后的火电价格相当。可以预见的是，一旦经

5、济上与常规能源相比具有优势，光伏发电将取得划时代的发展，有望在未来的几十年逐步成为能源的主体。预计2009年前，全球光伏产业的年增长率将达到27%,2010年到2020年将达到34%。2010年，全世界光伏市场年安装量将达到11.34亿瓦。 从长远的能源需求来看，人类在太阳能行业找到了较现实的解决方案。据统计，只要把我国西北荒漠的太阳能资源利用7%,就已经超过了全国的全部发电量。从这个意义上说，我国的太阳能行业应该算是刚刚 起步。 德光光伏有限公司（以下简称“德光”）就是一家生产多晶硅和高纯金属的企业，是中国半导体材料行业的领跑者。目前，该企业正在建设的120兆瓦光伏项目标志着其向延伸硅材料产

6、业链迈出了实质性一步。然而，对于目前德光正在建设的项目，投资者不得不冷静思考一下目前企业的现状以及所处的环境。 首先，相对于国内的投资热情，国际上的多晶硅产业传统大厂，尽管也都有扩产计划，但扩产是建立在研发流化床等新技术、改进电耗用时的基础上。 其次，因为太阳能光伏产业所涉及的关键技术就是冶炼流程和成本控制，目前国内多晶硅冶炼主要采用改良西门子法，而部分国际大厂凭借研发实力已经实现FBR法生产，在可以预见的未来，国际大厂成本有望继续大幅下降，这对国内企业也是巨大的挑战。 再次，除了成本的压力，多晶硅的产出率和质量水平竞争力也不高，多晶硅生产是复杂的大型化工过程，对设备工艺、生产过程中的调试及参

7、数控制等各方面都有很高的要求，小批量生产出多晶硅不难，难的是大批量、稳定地生产出高质量的多晶硅产品，这对生产管理和质量管理提出了很高的要求。 同时，复杂的工艺要求也需要经验丰富、人员稳定的技术团队才能保证产品质量稳定、合格并推动工艺水平的不断提高和完善，这也是多晶硅厂商的核心竞争力所在。为了赶超国际传统大厂、保持国内领先优势，德光必须增强核心竞争力，加强研发投入、提高技术水平；同时德光也应建立其在主辅价值链的“人力资源”和“生产制造”环节的竞争优势。而此时最重要的、不容忽视的问题就是全球金融风暴的影响。2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机

8、可能会向美元危机甚至经济危机发展，全球经济陷入衰退的风险日益加大。在美国金融危机影响下，全球金融市场剧烈震荡，主要股市大幅下挫，恐惧心理和信心危机笼罩整个市场，即使美国实施大规模救市计划，也未能阻止全球股市暴跌。受美国金融危机冲击，全球各大金融机构已经历了连续几个季度的利润下滑和越来越大的资产减记和信贷损失。更为严重的是，目前主要经济体经济加速下滑，世界经济衰退迹象明显。 受全球金融危机的影响，我国经济出现了增速放缓的现象，加上成本上升、效益下滑等因素，已影响到部分企业的投资意愿和能力，进而对消费增长构成制约。未来两年整个半导体行业或许都会处于比较低迷的状态，半导体产业也在努力突破自己的瓶颈。

9、现在唯一的亮点就是光伏产业，整个产业寻找像太阳能这样的创新型高增长市场的确也迫在眉睫。可再生能源投资回报率较高，是我国最好的投资领域之一，金融危机对于光伏产业带来危机的同时，也促使采购材料、人力等投资成本大幅下降40%50%,太阳能发电成本将得以大幅下降。 纵观上述种种压力和机遇，德光要想提高企业的竞争能力，并在金融危机时期寻找机会获得更大发展是目前丞待解决的问题，而此时实施精益生产管理在德光显得尤为重要，这也正是德光与我们合作的重要原因，也是我们咨询顾问此行的目的。 在正式进入德光前，我们通过与德光的初步接触后，认为德光本次管理提升咨询需要解决四大核心命题。 作为企业延伸硅材料产业链的重要投

10、资项目，德光项目的组织定位是什么？项目内部组织如何设置？具体的岗位要求如何？ 德光项目的内部管理体系如何搭建？人力资源管理体系如何搭建？ 为提升企业产品竞争力，如何建立高效、稳定的生产管理体系？ 如何保障管理体系的顺畅运行、目标实现？ 我们为此特别成立咨询项目组（以下简称“项目组”）希望通过本次咨询帮助德光达到如下目标： 短期目标 建立高效的组织体系。 建立生产流程管理和质量控制体系，提高企业产品的竞争力。 优化关键管理制度，保障管理体系的顺畅运行。 建立明晰的部门和岗位职责，为责任落实到岗位和个人奠定基础。 建立适合德光项目运营的人力资源管理体系，为实现高效组织创造积极条件。 长期目标 确保

11、德光光伏项目运营达到投资预期目标。 通过组织、内部管理体系的循环提升，打造核心竞争力。 建立可以自我更新的管理机制，从而不断实现自我突破，保持良好的竞争状态。 培养能力突出、忠诚、敬业、团结协作的管理团队和技术队伍。 项目组按照以下整体逻辑框架开展德光项目的管理提升工作。 第22章 诊断篇 寻找木桶短板好的开始是成功的一半。中国谚语一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最短的那块木板。这个理论被称为木桶理论也称短板理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。咨询项目的最初诊断阶段就如同寻找木桶的短板，只有找到木桶的短板，才能让短板不

12、再短，不再影响木桶的容量。每一个咨询顾问都知道项目开始的诊断对一个项目的成功是多么重要。项目组来到德光后，在快速地了解了项目组客户所处的环境后，项目组四个人便开始了项目的第一个阶段管理诊断阶段。在这一阶段，项目组主要对该企业的两个分厂单晶分厂、硅片分厂进行调研，主要从德光人力资源管理现状分析、旧生产线现状分析及管理诊断三个方面开展初步的调研工作，为新项目的开展奠定基础。 第1节 生产系统人力资源现状分析人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要，一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。所以，在对德光进行管理诊断的第一步，项目组要了解

13、德光目前的人力资源管理情况，从而更好地了解企业人力资源管理的优势和劣势，并有针对性地提出建设性意见。为了得到这些信息与资料，项目组没有盲目地开展工作，而是有计划地寻找项目组需要的内容。 项目组对德光母公司人力资源管理方面的资料进行搜集整理，收集公司发展规划、工作总结、领导讲话、上级文件、组织结构、部门职责等相关文件、制度、有关人力资源管理制度与规定等资料。通过对这些资料的统计和分析，项目组要了解目前母公司在人力资源管理方面的优势和不足，也希望在新项目实施过程中发挥母公司现有的人力资源优势，避免劣势在新项目中再次出现。有了公司人力资源的第一手资料，只是了解德光人力资源管理的表面，还需要更深入地了

14、解德光人力资源管理的情况，为此，项目组根据需要了解的内容制定了调查问卷。 项目组首先针对单晶、硅片分厂人力资源状况组织了问卷调查。问卷所调查的内容涉及到公司制度的完善性、员工对奖金的态度、公司的质量问题等方面的内容。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。调查问卷共发放230份，回收222份，经过筛选、甄别后，有效问卷216份，有效率93.91%。 问卷的调查结果从以下几个方面展现出来。 第一，被调查者中，超过60%的员工认为公司的各项制度有待完善，表明员工对公司制度的完备性不够满意。（见图22-1) 第二，被调查者中，约47%的员工认为奖金占总体工资的比例应达80%以上，说明现在固定工

15、资与奖金的比例偏高，两者比例有待调整。(见图22-2) 第三，共有132名被调查者提到，目前德光急于解决的问题是质量管理问题。这显示出德光公司仍然需要在产品的质量问题方面加大管理力度。（见图22-3) 第四，共有161名被调查者提到，目前德光的岗位设置中存在不同岗位工作忙闲不均的状况。 第五，“您对公司的组织、岗位、绩效和工资体系优化设计工作有何建议？”总共有39位员工表达了自己的心声，并为企业将来的发展出谋划策。 有代表性的建议摘要如下： 先进和规范的管理方式应该能最大程度激活员工的创造力，而不是简单地督促他们完成目标； 建议公司加强管理，优化生产工艺，发挥职工的主观能动性，最大限度地提高效率； 希望公司领导和基层工作员工有较多面对面的沟通机会； 工资应充分体现岗位的重要性； 一线员工过少，辅助管理人员过多，管理部门过多，职能冲突，形成倒金字塔形； 技能工资差异太小，应根据具体的岗位设计薪酬，理顺工资结构； 应缩小同行业差距，考虑物价变化，提高工资水平； 应根据工作岗位的不同，劳动强度的大小，技术含量的高低，生产产品的质量和产量综合评定薪酬水平； 以业绩、技术管理水平来考核，充分让能人、有技术特长的人有发挥作用的天地。 通过这次调研，项目组发现德光公司在人力资源方面优势明显，但也存在一些问题，需要在未