《[基于三类管控模式的企业集团总部培训]企业集团管控模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[基于三类管控模式的企业集团总部培训]企业集团管控模式（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于三类管控模式的企业集团总部培训企业集团管控模式 摘 要：企业集团总部的管控模式根据集、分权程度的不一样划分成财务控制型、战略控制型和运行控制型三类。针对不一样类型的总部管控模式，总部培训需要依据总部规模、学员类型和培训内容选择和之相适应的课程和方法。另外，因为三种模式之间可能出现综合搭配和动态调整，总部培训需要依据集团的业务变动灵活调整，以适应企业集团的发展改变。关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运行控制型管控模式 总部培训一、集团总部的管控模式集团总部的管控模式关键表现了总部对集团组员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的
2、管理有八种不一样的风格：集权化、战略计划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股企业、财务控制等。另外，从企业价值观、资源、战略及组员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也能够分为战略计划、财务控制和战略控制三种类型。我国研究者根据总部的集、分权程度不一样，将集团总部划分成财务控制型、运行控制型和战略控制型三种管控模式。财务控制型财务控制型集团总部高度分权，重视以结果为导向的管理模式，对组员企业关键实施严格的财务预算管理和绩效考评。总部作为投资决议中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运行、集团的财务计划、投资决议和实时监控，和外部企业的收购、吞并工作，而对组员企
3、业的生产经营不予过问，只要达成财务目标即可。财务控制型管理风格适合的集团是：各组员企业经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发和销售、产品的制造和生产、能源的服务和利用等，因此总部不会设置更多的职能部门参加组员企业的生产经营和管理，只对集团组员企业内部的财务和会计实施严格的监控。比如，和记黄埔就是一个经典的财务控制型集团企业，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，和因特网、电信服务等多个业务，所以总部关键负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。运行控制型运行控制型集团总部高度集权，重视过程管理。总部作为经营决议中心和生产指标管理
4、中心，直接管理集团的生产经营活动或详细业务，常常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。运行控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，而且在外部环境常常变动时，本身的能力或资源不足，或需要和其它组员共享资源和能力。该类集团为了确保总部能够正确决议并应对多种问题，总部的职能人员人数较多，因此总部规模较为庞大。比如，IBM企业就是这类集团的经典，为了确保其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部全部由总部进行集权管理，计划由总部制订，下属单位负责保障实施。战略控制型战略控制型总部处于财务控制型和运行控制型的中间状态，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培
5、育为目标，将过程管理和结果控制相结合，重视发挥组员企业的主动主动性，同时又经过对关键人员的任命、严格的财务预算等方法来协调和控制组员企业的经营活动。战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，组员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接收总部的柔性化管理模式，马上过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。利用这种风格管理的集团总部规模无须很大，要将关键精力集中在对集权和分权综合平衡点的把握上。首先集团总部在总体战略的指导下，对组员企业的战略和财务进行集权控制，提升集团资源管理、品牌管理等整体效益；其次总部应采取分权管理的体制，将负责审批的组员
6、企业计划及预算等再交由组员企业实施，总部最终关键经过组员企业的季报或年报等形式实现控制，分权的关键目标是提升集团管理的效率。现在世界上大多数集团企业全部采取或正在转向这种管控模式，比如壳牌石油、飞利浦等企业。二、不一样模式集团总部培训的特点企业总部的管理不但要求发明多种有形的机制,以配合关键信仰的保持和激发实现未来目标的多种变革，还要不停培育适应企业发展改变的人才。所以，不一样的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。财务控制型总部培训因为财务控制型集团总部的职员人数不多，而且关键以财务管理职能为主，所以在培训总部职员时应愈加重视对财务、投资管理、资本运作等方面的战略计划和监控
7、管理训练。另外，能够合适开展部分结合经营业务的培训课程。因为总部在详细业务方面的管控采取分权的方法，因此业务类课程不需要占太多的百分比。运行控制型总部培训运行控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务步骤的综合管控，所以总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等多种专业职能的培训需求，将相同的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方法，以提升对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对目前的关键业务和微弱步骤，能够多开展总部相关部门的小规模专题业务培训，而且利用培训机会常常性地组织总部人员和集团组员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对
8、战略管理、运行管理，和团体沟通等综合通用性管理培训内容，能够在分类的总部培训中合适加入相关课程，以提升总部人员的战略思维和协调沟通能力。战略控制型总部培训战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均在财务控制型和运行控制型总部之间，在总部培训期间能够针对详细业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。另外，因为战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，所以需要加大对战略管理、团体建设和沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。三、管控模式的融合转换和总部培训的动态调整综合管控形态在现实情况中，企业集团的内
9、部管控可能展现出以一个模式为主导，多个模式相配合的综合管控形态。比如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运行控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此和集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。另外，国家开发投资企业对所属的组员企业中包括电力、煤炭等战略业务单元采取战略控制型模式，而对包括汽车配件等业务的组员企业采取财务控制型模式。针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要依据不一样业务的管控模式需求，将两种或多个总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取和之相适应的培训课程和培训形式。动态调整形态另外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会伴随
10、集团企业的整体战略转型和发展改变进行动态的调整。1、运行控制型向战略控制型调整运行控制型总部会依据其组员企业情况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平很好的组员企业，同时采取较为严格的预算管理考评方法，这时运行控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训能够合适降低对生产运行方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略计划、管理沟通、财务管控等方面的训练。2、财务控制型向战略控制型调整财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注详细过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对组员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理
11、方法，这时财务控制型风格就逐步转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训能够结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。3、战略控制型向运行控制型调整伴随企业多种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对组员企业能够经过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量组员企业除了财务之外的其它各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运行控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项详细业务的培训力度，以全方面加强对组员企业各项经营活动的管控了解。4、战略控制型向财务控制型调整伴随总部对组员企业的财务内部控制完全到位，能够采取内部结算制，从而依据财务结果判定组员企业对集团的贡献大小，而且企业愈加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训能够合适缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景改变中将展现综合和动态的改变趋势，和之相对应的总部培训需要针对业务发展的不一样目标和阶段，详细问题详细分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力和企业集团的战略方针相适应，推进和促进集团的不停发展和进步。
