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1、企业的战略管理之战略概念 在学术界及企业界，并不存在一个被所有人认同的战略定义。在更普遍的意义上，公司战略是指公司为了满足顾客需求、确定其要市场中的地位及获得卓越的公司业绩而制定的策略规划及所运用的所有竞争行动和业务措施。 一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不
2、同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。 战略往往包括多个层次：在业务多元化的公司，战略被分为四个上下四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略；而在单业务公司，战略就只有三个层次，即业务战略、职能战略和经营运作战略.由于不
3、涉足多业务经营，在许多单业务公司，管理者也将公司战略和业务战略合二为一，统称为公司战略，这并不存在任何问题，但在这里为了讨论方便，我们还是将二者区别定义。 公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其
4、公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，
5、但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。公司战略管理包括五项相互联系的基本任务，它们之间的关系可用如下的战略管理循环表示。 战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运
6、作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。 制定公司的远景规划和业务使命远景规划描绘的是公司未来发展的蓝图，即公司前进的方向、公司的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司？在公司决定进入的业务领域，究竟
7、要占领什么样的市场位置？公司管理者对这两个问题的清晰回答就构成了公司的远景规划。明确的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。公司当前的业务选择及寻求为其顾客所做的一切便构成了公司的业务使命，明确的业务使命应清晰地表达公司现在正从事的业务及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“公司现在正在从事的业务是什么”，而对“公司未来的业务将是什么”涉及不多；恰恰相反，过景规划更多地关注公司未来发展的业务选择。当然
8、，有些公司在进行战略描述时也会将二者合二为一，即不但清晰地描述公司现在的业务，而且同时明确公司未来的前进方向和业务范围。定义清晰的公司远景规划和业务使命可以将其与行业中的其他公司区别开来，使自己有一个与众不同的独特形象、独特的业务以及独特的发展道路，从而使顾客更容易识别和记忆。以下是一些著名公司的远景规划和业务使命。麦当劳公司（McDonaldS）：在全球范围内的食品服务业处于统治地位，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。微软公司（Microsoft）：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。英特尔公司（Intel）：
9、成为全球计算机行业最重要的供应商。索尼公司（Sony）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。建立目标体系公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司的理想状态，要达到这种理想状态需要公司的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而是使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。明确一致的目标是高效率公司共同的特征之一。好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确
10、，努力更有成效。同时，好的目标体系应具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使公司更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果你想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。公司的目标体系还需要层层分解，使公司的每一个业务部门及每一个员工都能清晰地知道自己的组织及本人的具体子目标，而且这些子目标完全承接了公司的战略目标。这样，只要公司中每一个部门或员工都能努力完成其职责范围内的任务和目标，那么公司的战略目标及远景规划的实现都不会有什么问题。正因为公司的战略目标会最终落实在每一部门和员工的头上，因此，公司目标体系的建立需要所有管理人员的参与，目标体系的分解则需要所有员工的参与。显然，公司目
11、标的有效分解有助于在整个组织范围内形成一种以业绩为导向的工作氛围。在公司的目标体系中，应该既包括着眼于提高公司的短期经营业绩的短期目标，又包括关注公司在更长的时期内持续发展的长期目标。如果公司的短期目标和长期目标发生冲突，那么在大多数情况下，公司的领导者在经营策略及资源配置上应优先考虑公司的长期目标，这应该成为一条基本的管理准则。在许多公司，财务目标成为管理者的首要目标。这无可厚非，如果没有满意的财务结果，那么公司所追求的远景规划、业务选择等都成为无源之水，甚至公司的生存都会受到威胁。但如果将财务目标作为唯一的目标，那么就显得过于简单了，而且会使财务目标本身成为空中楼阁。财务目标只有与市场目标
12、、内部运营目标、学习与成长目标相结合，才能具备更坚实的基础。在此我们可以借助罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和大卫诺顿（David Norton）博士所设计的平衡记分卡（BSC）来描述四类目标之间的相互关系。 公司应以目标市场和顾客为基本方向，市场目标就是公司在为目标市场和顾客提供满意的产品和服务方面意欲达到的状态。一般而言，顾客最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本，因而公司必须为这五个方面树立清晰的目标。 只有在制定了公司财务目标和市场目标后，才能制定公司运营方面的目标。设定内部营运目标的前提是找出对公司成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于市场目标或财务目标
13、的实现。之战略制定和实施学习与成长目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面目标获得卓越成果的动力和基本保障。公司的学习与成长主要着眼于通过规范与提升公司的学习能力与创新能力而促进公司的持续成长并创造价值，它必须为公司的长远发展营造积极健康的工作环境和公司文化，并努力维持和培养员工及组织的竞争力。 不能将目标体系等同于战略，有些公司将战略与战略目标混同起来，实际上是混淆了二者之间的的关系。一般而言，公司制定的目标在很大程度上决定了战略选择，即有什么样的目标，就应有什么样的战略，战略作为主要策略手段支持公司目标的实现。 战略制定建立宏伟的目标并不困难，相反，对中国许多公司而言
14、，这正是他们的拿手好戏。我在许多公司领导人的超过五米的大班台上都见过“八年迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做XX行业的世界领导者”、“赶超XXX，做中国的XXX”诸如此类的让人“热血沸腾”的口号，让人似乎又回到了四十多年前的大跃进时代。令人遗憾的是，至今我还没有见到任何一家这样的公司达成他们的目标。不知道这些公司的领导人如何制定出激动人心的战略目标，但这些目标都有一个共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。“如果你制造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”，这是道理再浅显不过，而且这也是所有公司梦寐以求的成本控制目标，但并非每个领导
15、者都能制订出达成此目标的战略。然而，日本爱华公司的总经理铃木肇做到了。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华（aiwa）公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是
16、因为制订并实施了正确的战略。制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵销。在公司的实际运营中，必须积极反应对现实的、眼前的、影响公司生存和发展的环境和竞争压力，但同时也必须对未来不可准确预期的环境及竞争状况做出积极反应。因此，公司战略也应对现实和未来的外部环境
