(整理)什么是母子公司管理体制.

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1、(整理)什么是母子公司管理体制.什么是母子公司管理体制 集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证实，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面: 一是协调企业内部门之

2、间的活动，互通信息，协调一致; 二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验说明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计而不是“经理会计。集团总部必需建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，依据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建

3、立权责明确的母子公司管理体系。关于母公司来说 ,既要维护出资者的参加管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;关于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产 经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 , 服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企 业集团整体发展目标的实现。这就必需要建立完善的企业集团运行机制。 企业集团的运行机制主要由以下三个方面有机构成 : (1)完善企业集团的领导

4、机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必需制订集团章程 ,并按章程规定建立协商量事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。关于子公司高级管理人员的视察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推举外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或改换 ;属于全资型的 ,由母公司视察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。关于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必需保持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展 计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母

5、公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目执行审议制 ,规定限额以上的项目必需由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才干实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,依据母公司的看法和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者改正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部 审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严正追究有关人员的责任。要建立外派董事、监

6、事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩特别者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,依据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参加管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了强化对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。 要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必需确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题

7、，才干确保母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型: (一)集权经营体制 集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业执行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采纳这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采纳了这种形式，但后来由

8、于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采纳集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采纳这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，执行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。 执行这种管理体制的优点是: 有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目; 能更好地确保各项方针、政策在子公司的落实执行; 可以增加集团整体竞争能力; 有利于提升集团的决策能力和决策速度; 有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 这种管理体制的缺点是: 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;

9、容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥; 造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性; 分配上容易产生吃“大锅饭，搞“平均主义等弊端。 如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容： 首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生

10、产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳作人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，执行内部经济责任制。 与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并确保按期完成。(3)按照母公司的规划和市场必需求，实施精益生产方式，强化经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。 其次，集团公司对全资和控股子公司分别执

11、行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成状况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系

12、，一律通过销售结算。(5)全资子公司所必需贷款，执行自贷自还，集团公司监控贷款规模，依据全资子 公司经营状况和偿还能力提供担保。(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般状况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、 能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必需报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。 对控股子公司的财务控制办法是:

13、(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。 最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面: (1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将依据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。 (2)关于各成员企业的应收账款和产成品库存执行合并考核。 (3)要求各全资子公

14、司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额执行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，同意成员企业融通使用。但假设支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。 (4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果必需要对外投资，必需由集团审批。 (二)分权经营体制 这种体制是在统一领导下，执行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是: 决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划; 拟定集团的资金计划和筹措资金; 决定集团的预算，审批

15、一定限额以上的设备投资; 制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序; 确定集团的人事管理的基本制度和原则; 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度; 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。 子公司的主要职权是: 依据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理; 采纳各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标; 编制本单位的预算、成本和利润计划; 决定和调整某些产品的价格; 制定产品的工艺计划和项目的施工计划; 制定和执行设备的购买、修理和更新计划; 决定属于本单位管辖范围的干部任免等。 这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业执行分权管理大体可采用四种形式: 按产品分权 如电子产品制造企业可以依据具体状况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。 按顾客分权 如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为假设干自主经营和自负盈亏的分厂。 按职能分权 就是依据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。