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1、哈佛商业评论重要管理思想人力资源篇易学君人力资源领域的权威学者戴夫乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘
2、，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战
3、略人力资源管理。原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。（参见副栏“哈佛商业评论重要管理思想导游图人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期）战略人力资源管理自从乌尔里克发表了人力资源的四个新角色之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。此外，我们还建议你阅读审计你的组织能力（作者也是乌尔里克）和评估无形
4、资产的战略准度这两篇文章，以便获得灵感，为人力资源工作染上更深重的战略色彩。执行战略的组织形式 人力资源主管应该在高层会议上提出有见地的问题，促使大家思考。他们要提的第一个问题是：公司应该采用什么样的组织形式来执行战略？ 乌尔里克给出了两个框架：一个是杰伊，加尔布雷斯（Jay Galbraith）的星形模型，其中的五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；另外一个是麦肯锡公司著名的7S框架，即战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。我们在这里还要推荐一个执行战略的组织形式：卡普兰（Robert S .Kaplan）和诺顿（David P. Norton ）的平衡记分卡。推荐的原因有
5、以下几点：首先，这个框架非常直观地描述了人力资源对战略的间接作用，能让高管一目了然地看到，对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。其次，这个框架逻辑清晰，不会让人感到迷惑。另外，利用这个框架实施战略，有大量的实例可供参考。组织能力审计 人力资源主管与高管团队一起审计组织的能力是否与当前的战略相匹配，是战略人力资源管理的另一项重要工作。能力审计分两个层次，即组织层次和员工个人层次。对于组织层次的审计，乌尔里克在审计你的组织能力中介绍了审计的方法。他认为，善于管理的企业一般具备11项能力，比如人才、速度、协作、学习、领导力等。这些企业通常在三方面出类拔萃，而在其他方面至
6、少达到业界平均水平。但是，如果企业有一项能力低于正常水平，企业就有可能经验不善或者出于竞争劣势。由于个人能力是组织能力的基础，因此审计员工的个人能力也非常关键。卡普兰和诺顿在评估无形资产的战略准备度一文中，介绍了将员工个人能力和企业战略直接挂钩的方法。根据这一方法，企业要做的第一步是确定战略性岗位。他们指出，虽然企业中每一项工作对组织都重要，但是有些工作对战略的影响远远大于其它工作。要评估企业的人力资源是否为战略实施做好了准备，第一步是找到这些关键工作，将它们确定为战略性岗位。以尤尼科（Unicco）这家大型综合设备服务管理公司为例。其人力资源副总裁说，有三种工作岗位对该公司的战略至关重要：第
7、一类是项目经理，负责监督管理客户项目的运作；第二类是经营主管，负责拓展与现有客户的关系；第三类是业务拓展经理，帮助公司获得新客户。这类工作共有在职人员215人，不到员工总数的4%。对这些人员进行重点培育，企业将能大幅度提高人力资本的投资回报率。企业在确定了战略性岗位后，就必须非常详细地确定这些岗位的具体要求，也就是通常所说的能力描述，这些描述，应该来源与最了解这些岗位需求的员工。比如，某银行为了交叉销售产品，把财务规划师确定为战略性岗位。该行一位擅长交叉销售的财务规划师认为：员工必须满足四项要求才能做好这项工作：能够销售解决方案、擅长关系管理、掌握产品知识和拥有专业资格证书。然后，企业应该评估
8、人力资源准备度：在每类战略岗位上，每一名员工当前具备的能力与理想能力存在多大的差别，以及有多少员工达到了要求。如果银行需要100名财务规划师去执行交叉销售，但是只有40人达到了要求，那么企业在这项战略上的人力资本准备度只有40%。有了这样一种评估，企业才能将日后的选聘、培养、绩效管理、薪酬等人力资源决策与企业的战略紧密结合起来。选聘的误区在选聘领导人方面，我们认为有以下两篇文章值得读者重视。它们：招聘高管如何避免失误和怎样挑选企业领导人。第一篇文章为我们提供了一个非常实用的框架，虽然作者讨论的主要是从公司外部招聘高管，但这个框架同样适用于招聘普通员工。第二篇文章则引导我们把目光转向企业内部，向
9、我们介绍了一种有效的在内部选拔人才的方法这两篇文章的观点我们归纳如下。十大致命陷阱 为什么招聘总是出错？因为你至少会碰到10个招聘陷阱。第一个是被动反应，也就是在招聘时，只看到候选人有没有逾千人类似的个性和才干，而不是看这个岗位在未来对候选人有没有其他新的要求。第二是招聘条件面面俱到，不切实际，而不是看候选人应该优先具备哪些能力。第三是以貌取人，而没有考虑到在招聘过程中，人们为了保护自己，往往会展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，主考官常常忘记这个职位可能更加适合于那些观点或者能力与自己都不同的人。第五是由于怕麻烦，经理人往往把招聘工作委托给旁人，其实以后他的麻烦就更大。第六是面食缺乏系统性，
10、但事实证明。结构化面试是最可靠的方法。第七是忽略情商，而经理人失败往往是因为有情商缺陷。第八是政治压力，主考官在招聘中任人唯亲、搞权钱交易，或者故意举荐能力差的人，以免自己的职位受到威胁。第九是轻信证明人，而谁都知道，那些证明因为怕惹麻烦而总会不临溢美之词。第十是评价当事人的行为时，不考虑当事人所处的环境，例如，泛泛地说“某人工作勤奋”，但这个人可能是为了获得提拔而在故意表现。领导能力的认识误区 选聘领导人出错，还有一个重要原因是：候选人的某些人性格特征和技能尽管有积极的一面，但是它们也可能正是未来失败的祸根。比如，挑战者可能看重能“和团队打成一片”的人，但事实上这些人能毫无主见，无法做出决策
11、，对公司的前景也缺乏自己独到的见解。有研究表明，最好的领导往往不是的团队成员。还有，喜欢手把手辅导下属的经理人也常常受到青睐，但是，真正优秀的领导人更愿意选择能力较强的下属，然后让他们放手大干，得到更多的锻炼。若候选人是经营能手又如何？这时，要当心的是，尽管它具有超强的问题解决能力，但是他制定长远计划或者进行战略思考的能力可能很差。最后，如果候选人有高超的演讲技巧，或者满口的豪言壮语，我们也要警惕，因为经理人的言说的能力固然重要，但是一对一的说服能力也同样重要。而且，许多杰出的领导者其实十分谦逊。避开陷阱和误区 要避开这些陷阱和误区，招聘者必需遵循一套系统化的流程。招聘高管 如何避免失误这篇文
12、章对这个流程做了非常细致的描述，我们建议读者在招聘时，就把这篇文章拿在手边，即使依葫芦画瓢，也定有厚报。这个流程分为两个部分，第一部分是做准备工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的战略，然后是理解理解公司的战略，然后是理解待聘职位本身（文章中准备了现成的问题），列出关键事件清单、必备能力清单，最后是拟定关键能力清单。然后，招聘者要按找得到的关键能力清单去搜寻和评估人才。作者特别强调，在能力清单中，候选人的情感能力，比如“冲突管理”能力，也万万不可忽视。流程的第二部分是确定和评估候选人，里面的精华部分面试。最好的面试官每次与候选人面谈之前，都会准备一份详细的计划，其中包括需要了解的每一项能力，
13、以及评估这些能力的提问。作者将“你对冒险怎么看”这类面试问题视为最糟糕的问题有效的为题应该关注候选人的行为。还是上面这个问题，应该这样问：“你在什么样的情形下面对过风险？你是如何处理它的？”如果是从内部选拔领导人，为了避免对候选人的行为做出错误的判断，怎样挑选企业领导人这篇文章建议公司成立一个评估小组，对候选人进行集体考评。考评者应该是非常了解候选人的人，包括候选人的顶头上司，共事多年的其他高层经理人等。在评估的时候，应该本着眼见为实的原则，道听途说、谣言之类的传闻应该不予理睬。要顺利实施这种方法，有四个必要条件：一个能提出尖锐问题的好主持人、一个合理的评估流程、一批精心设计的问题，以及准确客
14、观的信息。招聘还是内部选拔 高管应该从内部选拔还是外部招聘？我们的文章似乎没有一个定论事实上也不应该有定论。怎样挑选企业领导人这篇文章认为。领导素质形成于20多岁之前，只有少数幸运儿拥有领导人所需的全部素质。如果一个人本身不具备领导素质，那么正规的培训也不能使他们脱胎换骨，成为杰出的领导人。这个观点除了暗示企业将主要经历放在领导人的甄选而不是培养上，似乎还支持企业去花大见钱到人才市场中抢夺那些稀缺的领导人才。但是外聘明星：恒星还是流星这篇文章的作者观察到，明星人才从议价公司跳槽到另外一家公司之后，往往会失去光芒。其原因是，明星能够使让组织业绩出色。一旦失去了原有组织的支持，明星的业绩下滑就在预
15、料之中了。所以，公司不应该到外面挖明星，而是应该在内部培养自己的明星。我们把两种观点综合一下，企业选聘领导人才，首先要做对第一步：找对人。这一步做对了，再进行内部培养和发展才有更大的价值。对于人才在企业内部的整个周期来说，选聘是开端，而良好的开端几乎是成功的80%，而不是通常说的50%人才培养在通过招聘或者选拔得到人才之后，企业就进入了人才周期的第二步：人才培养。对于这个话题，我们向读者推荐的文章是：培养领导人才，谁的事锤炼明日之星 欲扬先抑发展领导力也要讲个性。这些文章，分别探讨了系统化培养人才的方法，如何培养业绩明星的情感能力，如何针对人才的不同个性因材施教等话题。另外，这些文章还介绍了很
16、多优秀的育人方法。系统的培养人才 要让公司拥有怨言不断的后备人才，就要建立一条能够不断生产出人才的“生产线”。培养领导人才，谁的事这篇文章列出了系统化培养人才梯队的一些要点：继任规划 公司要在人力资源部门的外部专家的协助下，集合高管召开一次继任规划会议，以继任为突破口，拟定领导人才培养的总流程，并在公司上下逐级实施。评估公司关键岗位的人才储备情况 对于空缺的岗位，要马上制订填补空缺的培训计划。若人才储备堪忧，则应加紧招募和培养“替补队员”，以应付意外的人才流失。由直线经理负责人才的培养 人力资源部则负责提供各种培养工具，并推动直线经理使用。直线经理必须发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，为他们提供成长的机会。直线经理培养领导人的业绩，也直接影响自身的晋升。董事会应该不断与CEO以及其他高管沟通，了解公司高管团队在人才培养上所做的
