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1、 精益水平评估（日企）1根基改善2作业改善3车间之间的协调4保持好的状态5质量保证6缩短交货期7压缩库存8成本减半精益生产水平评估清单（日企）I 根基的改善 好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。执行课题1 以高层为主导进行工厂现场巡视水平1 工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。水平2 工厂高层1天巡视现场1次以上。水平3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。水平4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题
2、。水平5 按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。执行课题2整理水平1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。 水平2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法，并制定了执行计划。水平3 将无用的东西作废弃处理。水平4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。水平5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固 定下来。执行课题3整顿水平1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。水平2 以仓库为主要对
3、象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。水平3 对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。水平4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。水平5 对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。执行课题4清扫、检点、整备水平1 地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃，随意放置。水平
4、2 对地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。水平3 针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。水平4 机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。水平5 对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。执行课题5 3直3现水平1 当问题发
5、生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。水平2接到问题的报告后，立即赶往现场。直接观察实物，或用手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。水平3 对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。水平4 向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效
6、的办法)。水平5 向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除除异常原因方面取得了成绩。执行课题6 目视管理水平1 任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。水平2 以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场，对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。水平3 在进度管理板、移动单或实物单上 进行目视管理，使得不同批次的开始、完成计划和进度一
7、目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。水平4 建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处，工作人员也能把握异常情况。水平5 出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉，立即行动”的认识固定下来了。执行课题7杜绝浪费水平1 何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。水平2 展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。水平3 各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。水平4 学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部门实施杜绝
8、浪费的活动。水平5 在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。执行课题8凡事彻底水平1 不打招呼，没穿鞋也不在乎。此外自我封闭，缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不彻底是工厂的风气。水平2 逐渐地对上级，下级，同事，公司外的人，对所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备，工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得
9、了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。水平4 “遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作做得彻底而继续努力。水平5 安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当? 操作按钮按了后确认有无异常，写好票据后确认有无差错等等，即做完叶件事后还应进行确认、总结，而不是做完就万事大吉。还有，一系列的作业完成后，应清扫油污、碎屑，检点机械设备的状态，做好要求的报告等等，认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、 “收拾”，有必要作为一个良好的习惯对员工进
10、行彻底的教育、培训。 作业的改善 兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。执行课题1 小集团活动和提案活动水平1 没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少，人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。水平2 小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确。)水平3 提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件人年。小集团活动在下班后进行。)水平4 小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管
11、理。因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件人月，小集团活动成为每周的固定活动。)水平5 提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。执行课题2 排除不合格和微缺陷水平1 对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生，因为稍微调整一下机械就又正常了，所以作业人员对此不太在乎，只顾继续作业。水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在现场面对问题时却变得暖昧，没有采取适当的措施。水平3 对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗，每次都能进行应急处理，并提交报告，但是还
12、不能做到对根本原因进行追究，并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外，知识技能没有被共享，而仅停留在个别人的身上。水平4 建立了改善委员会，作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解，并能在改善提案、小集团活动中进行检讨，结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具，并将知识和技能在车间里进行共享。水平5 每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中，每次都进行改版、继承，并在所有的车间里横向展开。此外，把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。执行课题3 加工条件的改善水平1 认为目前的加工条件是最适
13、合的，没有要进行改善的意识。仅仅利用 过去获得的固有的技能和知识。水平2 将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。水平3 力图以公司现状为基础实施标准化，将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。水平4为了找到最佳的加工条件，设置生产技术部门或技术专员，负责试生产，公司内部信息、外部最新信息的收集、确认，并向车间现场反馈。水平5 经常地在最适合的加工条件下进行加工，并维持该状态。执行课题4 缩短安搏作业的时间水平1 作业时间因人而异，即使是使用同一机械，不同的人所花的时间也各不相同。此外，作业人员
14、认为“进行作业当然需要时间”，“时间是作业人员技能水平的测量器”。水平2 作业人员认识到修改作业准备的重要性，着手作业准备的标准化。在切实把握现状后，首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。水平3 制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标，力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析，向外部作业准备推进。水平4 制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标，力争使内部作业准备时间缩短，外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。水平5 实现了单独的作业准备(不满10分钟)，并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备
15、的极小化，正在采取各种的办法。执行课题5 工具的改善水平1 工作人员所使用的工具的保养并不很好，但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗，人们置之不理。水平2 工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外，有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。水平3 工作人员有意识地进行工具的改善和改进，并积极地提出改善的方案。水平4 企业设置了工具的设计和制造部门，从车间现场采纳好的主意，并结合世界的最新信息进行标准化。此外，开放了制造部门的一部分，建立了由车间里的技术能手自发组织的，兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。水平5 企业成立了工具改善委员会，已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具，也为生产提供了帮助。执行课题6设备的小改善水平1 对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等，作业人员并不关心。水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性，但由于没有执行的体制，因而意识较薄弱。水平3 确立了机械设备的预防维修体制，在机械设备等更新时，将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。
