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1、基于胜任素质模型的L公司营销人员招聘体系优化第三章L公司营销人员招聘体系的现状与问题3.IL公司简介及其人力资源管理现状3.1.1公司发展概况L公司创立于1993年4月，是中国专业的智能手机终端、移动数据平台系统、增值业务运营一体化解决方案提供商，专注于以智能手机为核心的无线数据一体化解决方案，并致力发展成为全球无线数据一体化终端的领导者。L公司自有品牌CP手机是公司的主要产品。经过十多年发展，L公司在无线通信领域已具备雄厚的研发实力，研发系统有超过1200名员工，国内实力最具实力的手机技术研发团队;智能手机领域拥有1000余件专利申请，其中发明专利所占比例在85%以上。公司拥有14项国家级技
2、术专利，多项技术打破国外公司的垄断，全球独创的双网双通的技术是手机行业唯一获得国家科技进步二等奖的手机应用技术，拥有自主知识产权的领驰操作系统还入围国家电子发展基金支持项目，尤其在3G手打L的研发领域，走在了行业的前列。3.1.2公司业务简介L公司专注于CDMA手机的中高端领域，以”手写智能”为产品主线，以双模手机为旗舰产品，先后推出中国首款CDMAIX智能手机KP688、全球首款智能双卡手机酷派、全球首款智能双模手机、全球首款双模双待机等领先产品。2005年，L公司进一步构建更为完善的产品线，陆续推出适合于不同人群的产品，形成了1、5、7、8等系列产品线，逐渐发展成为智能手机市场的中坚力量，
3、树立了“手写世家“形象。同时，L公司利用自主研发的手机操作系统进行二次开发，致力于为核心、优质行业用户提供最完善的信息终端移动解决方案，提供的无线智能终端产品及其解决方案已在全国二十多个行业广泛使用，包括证券、工商、公安、交警、航空、气象、物流以及政府移动办公等。3.1.3公司组织框架公司依据四大系统，构建矩阵式组织架构，人力资源部设有本部和各系统干部，就近服务于各系统。3.2营销人员招聘体系的现状分析与问题前几年，由于中国手机市场的蓬勃发展，促使了产业的井喷，L公司也像众多快速发展的通讯企业一样，由于快速扩张，管理不规范，企业缺乏管理的沉淀;当行业饱和，市场进入白热化竞争，再加上08年席卷全
4、球的金融危机，让公司在经历了陈痛后重新反省管理的规范性和人刁的重要性。但因为之前缺乏对人才梯队建设的重视和管理，特别是培养意识的不够和培养手段的落后，致使L公司营销人刁的招聘成了公司核心竞争力打造的明显短板之一。3.2.IL公司营销人员人力资源现状分析与评价L公司要实现突破百亿的战略目标，核心问题之一是要有强大的营销队伍，要解决营销队伍的人刁问题，首先要了解现有营销人员现状存在的问题。下面就目前L公司营销体系人力资源存在的比较典型的问题做简要剖析。(l)营销管理人员结构老化，新进一线员工数量巨大以至于以后若干年内很多员工较少接触外界，又加上公司老员工职位较高，奋斗精神退化，造成人员原有人员整体
5、比较封闭，思想比较僵化、教条，难以接受新鲜事务，学习力较弱。而大量进入的新员工与老的管理者之间明显产生了强烈的碰撞。(3)营销人才流失严重L公司在初创期及发展良好时期不乏一些优秀的人刁，公司不景气时也不断引进优秀人刁，改变公司状况，但结果都是“一走了之”。造成这种问题的原因有二:一是08年L公司业绩下滑，公司吸引力降低。二是人刁甄选问题，要么一味追求完美，引进的是优秀的但与公司不匹配的人刁，水土不服，自然要走;要么用人需求不明确，对人刁的甄选标准拿捏不准确，存在大材小用、小材大用的问题;再则，就是对识别人刁的自信不足，过长的考察周期，致使新进人刁“无心恋战”、“逃之夭夭”。由以上分析可知，L公
6、司人力资源的共性问题就是人刁的识别、甄选与保留问题。3.2.2招聘体系的问题与成因要想解决L公司营销体系人力资源出现的问题，必须要先了解现状及存在哪些问题，然后刁能对症下药，提出切实可行的解决办法。L公司目前营销人员招聘方式主要方法人力资源部负责初试，主要侧重对求职材料的真实性、求职者的人品、与岗位匹配、求职者价值观与企业的相容性、求职者的基本素质(如，能力，逻辑思维能力、团队精神等)等方面的评估。复试由营销部门主管和上级主管完成，主要侧重求职者专业知识、技能与经验的考察。主要采取诊断式面试的方法，由面试主考官根据实际工作经验，判断求职者的能力和经验是否符合要求。关键岗位还同时采用背景调查，以
7、核实求职者的简历真实性。为加大对求职者评价的客观性，对一些重要的岗位，往往要不同级别的人分别对求职者面谈，综合各方意见后决定是否录用。从L公司营销体系人力资源状况和L公司营销人员招聘沿用的招聘面试方法及方式，可看出目前营销人员招聘体系主要存在如下问题:(1)注重经验和技能的考查，忽略对潜在素质的评判。绩效的优劣，不仅和经验、技能有关，更重要的是和潜在的素质息息相关。经验容易过时，潜在的素质却可适应不断变化而使能力得以充分发挥。例如，天音公司是手机分销行业的楷模，且其营销模式与L公司比较类似，L公司一段时间特别喜欢用有天音公司工作经验的人，甚至来者不拒。这一批人初来咋到，L公司也特别予以重用，分
8、别放在市场经理、培训督导等重要岗位上。这一批人进入公司以后着手将天音公司的许多好的做法带入公司，也特别受到了老板的青睐。然而，由于选拔时仅仅重视考察求职者的经验，而忽略了考察本人的应变能力、创新能力等潜在素质和知识结构与企业的发展吻合性等方面。结果，机械照搬天音公司的做法，未考虑根据环境、文化和人员素质进行改进，导致效果不佳。而被选拔者又因缺乏创新性、适应较差、知识面较窄等潜素质不足，虽寄予厚望，但终因业绩平平，无所作为。(2)经验面谈评价方法对面试主考官的要求较高，对求职者评价有失公证实际操作困难较大经验面谈能够全范围地考察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力和其他综合能力，直观地了解应聘者
9、的各种能力和潜能。但对主考官的素质要求较高，主考官需具备深厚的人力资源管理理论和实践积累、较深的人生阅历、广博的知识修养和文化底蕴、较强的洞察力、宽广的胸怀和心理素质、驾驭宏观的能力等。而L公司目前的管理水平和主管层的素质，还有相当一部分还达不到以上要求，不足以担当主考官的重任。(3)评价手段过于单一，人才的识别力弱。仅仅依靠经验面试判断求职者是否胜任，对人才的评价主观因素较大，易受主考官的水平限制，对求职者的评价不够客观公证。特别是，在L公司的大部分主考管还难以做到公正、客观、全面的评价求职者的情况下，对求职者的评价就更加不准确了。例，L公司一位资深的子公司总经理极力推荐魏先生任L公司市场经
10、理，魏先生大专学历，95年工作，历任爱施德深圳销售代表、分部经理，天音公司分部经理等。从简历来看，比较符合公司的要求，由于有公司资深经理的推荐在先，对魏先生就没有按照正常的面试流程进行全面考察，而是仅仅安排营销中心总经理、总裁同其简单面谈，就录用上岗了，并委以重任派到问题市场四川任省级经理。由于过分相信推荐人的“眼光”，忽略对其适应性和解决问题能力的考察，结果证明，魏是个“守业型”的人刁，而非“拓展型”的人刁，对问题市场无从下手。L公司白白在其身上耗费了几个月，非但没有业绩，反而耽误了四川市场问题的解决致使问题愈加严重。(4)考察项目不科学，人刁与岗位的匹配度低。仅对一些共性问题如材料的真实性
11、、人品、价值观与企业的相容性、基本素质(如，表达能力，逻辑思维能力、团队精神等)的考察，未充分考虑求职者的特质与岗位匹配性，缺乏对不同岗位的匹配性设置考察项目。如就市场策划就不需要考察逻辑思维能力，而需要考察其发散思维及创新能力等。以至于选拔出的人选，对专业的适应性有所欠缺。例如L公司曾经有一总裁秘书李小姐，综合素质和能力都不错，在公司做了一段时间，因聪明、领悟性强、办事效率高、文笔好等比较受老板赏识，但美中不足就是嘴巴不紧、随意将工作中接触到的机密散播，致使公司小道消息盛行，最后，由于其性格不适合做秘书，总裁只好忍痛割爱将其辞退。(5)考察内容没有评判标准。仅仅依靠主考官的经验和对岗位的理解
12、来评判求职者适合度，理解难免有偏颇，不利于选拔人刁。甚至会出现不同主考官对求职者评判结果难以达成一致的问题。(6)面试周期长，面试成本高。由于存在以上种种对求职者评判不准的问题，L公司采取多人分别面试的做法，虽然会增加评判的公正性，同时也会出现面试周期长、成本高等问题，对一些人刁稀缺的岗位，就会错失良机。3.2.3营销人员评价及其问题L公司从原来的客户只有联通公司一家，到逐步发展成为不仅给联通、移动、电信定制设计，并且直接面对广大的终端消费者。营销队伍从1993年的几十个人发展到当今的上千人，经历了多个重要历史时期，可以说，销售公司营销人员的规模、素质发展过程也是L公司一步步走向成功的过程。(
13、1)员工队伍结构截止2009年12月，销售系统发展成为有四个职能部门，四大战区，并下辖29个区域销售中心，其员工总数达到1501人(不含外聘员工)，总部员工566人，驻外员工935人;其中总监级干部9人，经理28人。其中，29个分销中心，集中了公司营销专业人员90%以上员工，人数达到1350人，其中专业从事营销专业工作的员工728人。在专业从事营销工作的员工中，员工队伍结构基本情况，如表3一1所示。项目的第一阶段是项目的准备阶段，主要是双方组成项目组，并分解项目任务，明确职责。第一阶段的重点工作是收集信息和分析汇总信息。胜任素质建模整体思路是通过公司的信息和数据的收集，重点分析公司战略层的文件
14、，公司高层关于公司业务发展方向的近期讲话或会议记录等文件。L公司项目组成员配合HAY咨询顾问，提供相关清单上的资料，并与咨询顾问一起研究信息，分析情况并得出初步结果。4.1.2资料清单及其分析内容第一阶段项目资料收集清单主要包括四个层面的内容，即公司层面资料、人力资源相关资料、公司业务及战略规划资料、公司销售体系及人员招聘资料。对于每一层面的资料，通过主题询问和探查，找到对胜利素质特征提取的重要信息。有关资料清单和分析内容见表4一2。4.2胜任素质特征的提取与验证4.2.1胜任素质特征提取阶段的任务分工项目的第二阶段和第三阶段的重点工作是依据提供相应文件及资料，深入理解L公司的战略规划和企业文
15、化(包括价值观、行为准则等)，分析其对销售类员工素质提出的要求，并组织公司高管进行焦点小组研讨，通过与公司高管的焦点访谈和公司销售人员的BE工访谈，制订针对营销岗位的胜任素质模型调查量表，并组织调查，通过上面一系列的访谈、调查、统计与分析，在理解L公司销售岗位对任职者的素质要求基础上，得出胜任素质模型的初稿。素质模型的建立结合了L公司的战略发展方向、高绩效销售人员的行为研究、情商素质测评结果、以及销售岗位特征分析等多项数据来源，总结了支持L公司过去成功的优秀素质，也体现了未来成功需要培养和提升的素质要求。在行为研究成果的基础上，通过情商素质测评结果，验证销售人员素质模型。影响力、关系建立、信息收集、客户导向、主动性、自信。(3)基于岗位特征分析的素质特征通过以上三步的分析总结，再结合岗位特征，对关键营销岗位特征进行分析，运用HAY(合益)集团的岗位分析工具JobPr。1le，制订出营销人员的岗位胜任素质模型调查量表。通过对量表的分析总结，得出基本模型为:个人项:成就导向持续提升:业务项:以客
