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1、 教学资料知识产权属荆建林所有，任何单位与 个人未经授权不得用于经营目的的翻印、传播。附表1：现代市场营销管理结构图(营销企划案结构) 市场营销理念（1）经营理念： 产品策略 4P包括product(产品)、price(价格)、promotion(促销)、place(渠道)。80年代，科特勒又加入政治性的2P，政治权力(Political power)和公共关系 (Public relation)。后来又加入战略性的4P，探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning)，由4P而6P而10P，充分体现了营销组合的发展。
2、市场细分 4Ps 促销策略管理决策过程：市场调研 目标市场选择 定价策略 （2） 市场定位 渠道策略 （3） （4）附表2：消费者选择商品时关注因素与权重商品种类会按外观或氛围好坏选择会依企业或品牌的信誉选择会看是否成为流行的趋势会尽量选择价格便宜的会看是否跟自己的品味与感觉一样食品类20.731.35.419.462.6饮料类14.630.18.514.856.2日用类18.230.910.925.822.5家用电器22.652.012.912.813.1个人服饰37.812.233.125.144.0餐饮场所35.112.83.324.931.0办公用品17.322.16.919.512.
3、9自行车30.237.312.415.415.7家用小汽车32.733.113.022.415.3化妆品10.625.812.513.834.8保健品6.732.06.19.525.1附表3: “高克”战役David WCroens菲利普史密斯博士坐在他舒适的“老板椅”上，眼睛望着窗外的美景，回顾他就任贝卡特钢丝公司总裁一年来的业绩，嘴角不禁露出几丝满意的微笑。在这一年中，他成功地谋划和实施了“高克战役”，将一个巨额亏损，濒临破产的公司扭亏为盈，公司上下也士气大振。然而，作为一名富于经验的高级管理人员，史密斯博士暗暗告诫自己：“干万不可过分沾沾自喜，前面的路还长着哪，初战告捷仅仅说明你迈出了第
4、一步，下一步路如何走，再打什么战役，这是应当马上考虑的事情了。”贝卡特钢丝公司的发展背景贝卡特公司是一家历史悠久的比利时线材制造商，成立1880年。公司创立至今，一直由佛莱芒的贝卡特家族所控制。经过贝卡特家族的惨淡经营，这个家族企业的业务早已跨出比利时国界，而且也越过了欧洲边界，其势力范围已扩展到北美和远东。贝卡特钢丝公司便是贝卡特公司在美国设立的一家独资子公司。贝卡特公司本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国、西班牙、拉美和日本分厂所制造产品的传统出口市场。它在芝加哥建有一个大型销售公司，以它为集散地，将远来的产品销往北美各地市场。但到了90年代中期，公司领导者开始决定谨慎地在美国建厂，设
5、立了贝卡特钢丝公司，尝试就地生产、就地销售。它先后在阿肯色州的佛伯伦建了一个筐具厂，在乔治亚洲的罗马建立起一家钢丝厂。子公司及几家分厂的管理权全被四卡特总部派来的人控制，公司总部把他们生产的产品仅当作是对本国产品出口的补充。在美国建立的这些企业中，阿肯色的佛伯伦工厂，投资最多，设备也先进，其主产品是农用线材。同样，该厂的厂长、总工程师和总会计师，全是贝卡特总部直接任命并派遣来坐镇的比利时人。而中、低层管理人员和工人全部聘用美国当地人。为了给此厂筹措建设资金，子公司曾发行过债券，这些债券当然也由贝卡特家族所控制。象所有的投资者一样，计划建厂之初，决策者曾对未来业绩充满信心。当然，他们是有依据的，
6、他们在1996年曾进行过一次较详细的市场调查和预测，预计美国农用线材，尤其是作围栏用的带刺钢丝刺丝的需求量会不断扩大，可获厚利。所以他们才不惜重资，准备以佛伯伦为基地，在美国市场大显身手。佛伯伦厂建成投产之时，远在比利时的贝卡特公司委员们纷纷飞抵阿肯色，致辞剪彩，热闹非凡。当地电台也对此做了报导和宣传。然而，佛伯伦厂开工生产后不久便出现产品严重滞销的问题，产品市场需求远不象预测的那样乐观。产品生产量从最初185万吨逐步跌至13万吨。工厂开工3年多，其境况越来越差，每年亏损200一300万美元。把北美其他各项营业收入全赔了进去，而且似乎是个无底洞。这使贝卡特总部对此欲罢不能，进退维谷。对于这其中
7、的原因，有些是明显的，有些贝卡特总部并未意识到：市场调研问题显然，建厂前的市场调研有明显漏洞。没有看到当地美国刺线行情看好，需求量大，是因为军事需要占一定比例。真正的基本市场非军用的农牧业市场潜量并不像预计的那么大。等到军购结束，市场旺销假象便很快消失了。对激烈的竞争环境估计不足那些高傲、古板的比利时决策者似乎对他们的美国竞争对手如西北钢铁线材公司、美国钢铁公司、阿姆钢铁公司不屑一顾，实际上，美国钢丝业强手如林，且多为树大校深的“地头蛇”，一家业主远欧洲的新公司旧想挤占一席之地，若不身怀绝技，又谈何容易？ 不恰当的跨国管理方式当年老贝卡特创下这个大家业，证明了自己是一个卓越的管理者，然而对于继
8、承他家业的子孙们来说，却是“拥有财富不等于会管理财富。”实际上，他的子孙的智能与魅力与其父辈祖辈相比已大打折扣。他们有时优柔寡断、朝令夕改；有时又偏听偏信，刚愎自用。他们严守祖训，不容他性（当然更别说外国人）染指企业高层管理。从贝卡特总部派来的高层主管与美国的管理文化环境格格不入，固持己见，往往在经营不善时被总部召回，总部又派出新的亲信再次重复上任的错误，出现恶性循环。如佛伯伦工厂才建厂几年工夫，厂长以已经换了三位。在以上3个原因中，当然主要是市场调研不当，但主持此项调研的市场企划总负责人，正是比利时派来的亲信，它不仅未因这个失误而丢官，而且反被调回贝卡特总部另有重用。作为他的助手美国当地的一
9、位副厂长被撤职罢官，充当了替罪羊。这一措施虽可消气解恨，却不能解决问题。几年来，比利时的北卡特总部已走马灯的向美国派出多位干将。时至今日，总部实际上已无将可遣。在这种情况下，贝卡特总部才不得不违背祖训的请来了一位“美国佬”史密斯来解决这个破败的残局。 新总裁史密斯某人菲利菲史密斯博士本是一位冶金工程专家，后改行从事企业管理工作。1994年他曾临危受命担任濒临倒闭的匹茨堡市科威尔德钢铁公司总裁，很快将企业拯自沉疴，实现扭亏为盈。从此他便在美国企管届声誉鹊起，管理界认为，史密斯博士时那种麦克利兰所谓的典型的“高成就需求者”。他喜欢挑战性工作，钟情于那种经过艰苦奋斗而获得的成功快感。史密斯深知，那些
10、傲慢的比利时人不到山穷水尽之时，不会屈尊就教，他所面临的困难是巨大的。史密斯向贝卡特公司开出了价码“用人不疑”，既然请我干，就得授以全权。目前这种一切战略与政策都由比利时总部遥控的状况必须改变。贝卡特董事会万般无奈，只好允诺，决定不再干涉贝卡特钢丝公司，只要他确能扭亏为盈。“高克战役”的孕育与筹划史密斯从贝卡特总部取得承诺后，走马上任贝卡特钢斯公司新总裁。他为自己物色了一位熟悉市场行情的副总裁，专门负责线材与农用产品的生产与经营。他首先着手分析析佛伯伦厂的问题，在调查中他了解到，几年前，该厂曾请麻省理工学院的专家，为它编制了2个模型，分别用来分析市场与产品组合，但不知何故，这两个模型一直被前任
11、束之高阁。史密斯决定立即利用这两个模型，对各种产品组合的盈亏情况进行分析。同时，他花费大多数时间去分析研究农业市场养牛业、养羊业、家禽业、谷物及青贮饲料等对围栏的需要。他计划寻找新的市场切人点，并以此为目标制定市场发展战略计划。经过详细的市场调查分析，史密斯和他的助手们发现以下特征：佛伯伦的农用产品组合中，仅有两种产品盈利潜力较大，其中包括“高克”刺线（表1）。史密斯感到在扩大销售额，扭亏为盈方面，“高克”是可以利用的一把利器。 佛伯伦厂农用产品组合中各项产品财务分析 表1产品项目平均售价（美元/100磅）平均税前盈利率（%）标准刺线3010高克刺线4312野外围栏钢丝302高强度野外钢丝46
12、20打包用钢丝2515但是，调查也发现，用户对高克划线存在过多的误解，这当然是促销不力所致。美国用户传统使用12号标准钢丝。它当然显得比“高克”粗而结实耐用。这也就难怪佛伯伦厂刚推出“高克划线时被竟争对手戏称为“马驹丝”，暗示它的强度仅能圈得住小马驹罢了。实际上“高克”刺线较其他刺线具有明显优势：一是它有较厚的镀锌层，防锈能力强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱上；三是最重要的一点，它的实际强度，绝不低于12号标准钢丝，反而略胜一筹。问题是未能让用户知道并相信这一点 史密斯觉得这个问题必须解决好。通过对佛伯伦工厂产品系列的盈利率的内部分析，并把分析所得数据输入本盈利率模型。结果表明，本厂产品可能取
13、得高达70%的市场份额。然而，在市场潜力最大的地区却份额甚低（表2）。 高克刺线在各地区的销售分布 表2地区本期内预计总销量（1000）占市场份额（%）东南地区2070西南地区3410中部地区3710东北地区913西部地区144合计114市场调研还表明，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，通常。农牧民都在开春时候新建、重建或加固牲畜围栏的时候购买。史密斯知道，要打响他上任后第一炮，必须在2000年第四季度就抢先进行新的市场开拓计划，否则一旦失去机会，就只好等来年了。依据市场调研结果，史密斯决定“集中兵力于有限目标”，在2000年冬季以“高克刺线为拳头产品，为中部大平原农牧区的那些购买
14、潜力巨大的各州为目标市场，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩耳之势，占胜其他对手，实现扩大市场占有率，增加销售收入。迅速改观公司现状的战略目标。正当史密斯和他的助手们忙于市场调研和制定公司战略计划之时，贝卡特总部却自食其言，频频向史密斯发出各种经营指令：首先，总部强调美国东、西海岸市场是母公司的传统市场，贝卡特钢丝公司不能“染指”；其次，指示佛伯伦厂生产一种相当于15号钢丝的刺线，而且必须使用“高克”品牌，不能更改。对这些干涉，史密斯采取“择其善者而从之”的手段，除接受继续使用“高克”品牌外，其他一概不予理睬。“高克”是一个西班牙词汇，在拉丁美洲当然听起来耳顺，在美国东、西海岸设已被接受，但在保守的中部农村，听起来就颇为陌生而刺耳。但史密斯觉得用“高克”并无大碍，就妥协了。他想陌生、刺耳的词汇也许老乡们会记得更牢，这有利于使他们建立品牌意识。“高克战役”的战术安排战略制定后，就需
