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1、中国零售业应强化品牌资产管理品牌是什么？品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。 中国零售业迅速发展，与外资零售企业相比，本土企业不是缺少品牌，而是缺少对品牌资产的管理。 问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并拥有品牌资产呢？ 宝洁的故事： 100多年前，宝洁是拿猪油做“象牙牌”肥皂起家的。在与宝洁公司的多年合作中，我们学习到了品牌资产管理的要领。 宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。品牌支配是宝洁公司的重要原则
2、之一。 宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。品牌经理被授予营销的任务。品牌经理就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种的部门。 宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。宝洁的成功在于他成功的保障了品牌资产的溢价价格能力。 在宝洁公司，什么是对的，比谁是对的重要得多。事实、真相、逻辑比任何个人拥有更高的权威。宝洁公司认为一个真正的产品优势，即使是很细微的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无
3、法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效益，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。品牌本身所提供的真实效益最重要。 沃尔玛的故事： 沃尔玛品牌在进入中国之前就已经征服了消费者。而我们的民族零售商业还没有这种品牌优势。因此，我们的品牌建设要比沃尔玛们付出更多的投入和代价。 值得借鉴的是，沃尔玛进入中国后，并非将美国经营模式原封不动塞进来，而是有计划地调整、适应本地化需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地对沃尔玛品牌的接受度。回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。 连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营
4、方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。 连锁经营就是要维护服务品质的高度一致性。 共产党的故事： 沃尔玛的故事，让我想起了中国共产党和人民军队的成长历史。毛泽东在人民军队的创建中，有过一次“三湾整编”，其意义就是把部队的基层组织建设放到首要位置。连锁经营企业其实首先是全员学习型组织，与部队有很多相似之处，本身就是一个理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂。 据说沃尔玛创始人山姆沃尔顿先生对中国共产党和共产党
5、的部队最为敬佩。他带领的沃尔玛，就是将毛泽东的理论做到了零售业中。应该说，毛泽东是山姆的老师。 而我们今天的中国零售业，应该从人民军队、从沃尔玛学习什么呢？ 沃尔玛是零售业的巨人。但我更佩服山姆沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭。他懂得财富的秘密是员工、技术、工具、顾客、商品和利益等简单元素重复凝聚的劳动价值。 就像共产党和人民军队的品牌建设一样，中国零售企业千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育、党团组织建设，这既是对员工个人价值的尊重，也是企业战斗力的基本保障。 共产党的群众工作和理论教育成为巨大的生产力要素，这是因为毛泽东很早就明白了造就知识联盟的力量。代表了先进文化、先进
6、生产力和最大多数人的利益。今天中国的民族商业，只有同样拥有造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供简单切入的解决方案，这是一般资本购并做不到的。这也是现代企业人事与组织管理工作应该建立的重要理念。我们的努力： 企业构建自身品牌的努力就是构建自己的核心能力的努力。 大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。 结束计划经济体制后，中国国有商业经历了漫长的市场化适应和改革，基本推翻了压在企业身上的“三座大山（大锅饭、官僚主义、以政代企）”的祸害。今天企业已经被完全推向市场，在商业领域“国退民
7、进”是不可阻挡的历史选择。同时，新兴的大型民营股份制商业企业以其机制的灵活性和极大的利益追逐能力迅速发展，并成为中国民族商业的新的领头羊。 中国零售企业面对外资零售企业的进攻，进行了艰苦的努力，在管理理念、经营手段和技术应用上日益精细化科学化，并与国际规范接轨。但值得我们注意的是，无论国有企业还是民营企业，最大的危机是在公司治理结构和治理机制的改善，使股东具有法律意义，成为真正自主能够承担民事责任的法律主体，只有在企业结构和机制上国际化了，中国企业才能够兼容国际市场规则和竞争的现实环境。否则，就是无情的被淘汰，落后就要挨打。 在所谓国有股份逐步退出，而民营资本企业还处于发育阶段的时候，中国零售
8、业面临一场自身产权重组，再造法人治理结构的严酷变革。出清产权，实现企业资本多元化、企业治理结构现代化是根本目标。只有清晰的资产控股关系和资本治理结构，才能够使优质资本得到保值增值，劣质资本得到改善和合理剔除。调整资产控股关系需要分析清楚企业的根本特性：即根据联结企业集团的纽带关系（经济合同关系、股权关系、管理服从关系），确定资产统一管理的法律架构、管理内容和管理强度。 只有调整好资产控股关系，才能激发企业的资源运作能力和聚财投资能力，解决好资产负债的企业法人治理，才能正确建立企业战略管理机制、运营管控关系和沟通机制。 当初，美国沃尔玛也面临如何做大做强的问题，其通过员工持股的创新解决了这个问题
9、，首先实行经营者持股（MBO），而后普通员工持股（ESOP），员工成为企业的合伙人。今天中国民族商业企业也面临同样的考验，这是一种企业文化观、价值观和财富观的变革，中国的民营商业企业需要面向社会和市场，承当全面责任，成为社会公司、公众公司，是不可避免的历史规律。 在市场的残酷选择下，要做大中国民族商业品牌，就要有宽阔的企业品牌意识。公司不仅是个人的公司，更是社会公众的公司。公司治理可以借鉴英美公司治理的经验与教训，也要从中国企业自身特点和土壤条件，高起点设计知识经济条件下的公司治理机制。朝着这个方向，中国民族商业品牌才能海纳百川，壁立千仞。 中国民族商业企业的健康发展最要紧的，是企业文化价值体
10、系的重建和整合。中华民族是积极有为、有正义感、有责任感的民族，我们创造了历史辉煌，同样能够创造全球经济下新中国的物质文明和精神文明的辉煌。在日后的大量资本购并、企业合作中，每一个企业除了资本的输出，更在于文化的沟通、价值取向的沟通、管理能力的认同。只有健康的开放的兼收并蓄的企业文化才能造就中国的“沃尔玛”。 中国人不乏学习的能力和面向世界的勇气。我们缺的也不是钱。我们缺乏的恰恰是更优秀的企业品牌意识。我们应该意识到只有先进文化可以成就品牌，只有高素质的员工可以成就品牌。我们需要造就的是一大批勤奋钻研、务实肯干的现代化的零售业产业大军。从中国共产党的实践中，我们可以学习到很多，我们接受全球经济的
11、比赛规则和先进管理意识、技术，但我们更需要在各种生产要素的组织和潜能上发挥得更好。 “三个代表”，不能狭义的理解为政治口号，要理解其依据社会经济规律揭示出的积极价值导向。对新时期的中国零售企业面向国际化竞争，同样是我们的思想武器。只有我们的企业领导通过思想意识和价值观念的革命，也就是个人心智的觉醒和企业道德的全员倡导，才能创造有竞争力的现代大型连锁零售企业。 让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。中国民族商业的生死存亡就在于再造组织、严格管理，从内到外树立全员投入的企业品牌管理意识。 21世纪的公司治理应该是柔性的自适应机制，能够适应迅速变化的客户需求和员工提升个人素质
12、的要求。新的治理机制高度关注知识工作者的要求，他们是企业知识产权的主要体现者，因此，对他们的关注实际上是对人力资本的再认识。 零售业是经营品牌的事业。经营品牌的企业应该牢记，必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。 品牌的深度定位： 中国零售业要做好品牌资产管理，必须解决对品牌的认识和重新定位的问题。 品牌的深度定位并不复杂，它的核心是人性化、深刻化、彻底化，归属在客户端，即消费者本位，企业和领导都是“为人民服务”的！问题是服务不仅停留在理念和意识，而要将服务转化为产品，转化为一种品质，服务的产品化和流程化才能保证连锁零售事业服务品质的一致性。 我希望中国零售业在进行品牌管理时注意，品牌的价
13、值诉求必须被消费者验证，品牌核心价值的定位就是要给消费者信服的理由。这是深度定位的一个基本结论。品牌定位是一种企业使命、远景规划，是一种做事的态度和努力，也是品牌最终取得市场最终认同的重要因素！ 品牌的最终选择权在顾客手中。企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是企业核心能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，因此应透过产品的表象去认识企业的竞争内容。 任何愚蠢的行为对品牌都会造成伤害，而创造一个品牌需要全员维护、执行力、天赋和信念，并且坚定不移！危险的情况是当许多不好的事情发生
14、、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个问题所要付出的代价比保持品牌资产所花费的代价要高的多。 创造品牌的是全体企业人，在品牌里，那些符合品牌价值观的人、那些实践了企业规章制度的人，那些用服务和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是英雄！ 只有创造高品质的产品和高品质的服务，才是品牌资产竞争的唯一赢法。 做对的事是长期经营的最佳效益。任何不道德的行为将会摧毁一个组织。赢的定义不只是打败竞争对手，而是超越自己，达成既定目标。它要求最佳的表现，以及强烈的事业心。赢，就是透彻地了解原理。 这是一个需要品牌，并且能够创造伟大品牌的伟大时代。做大中国零售业品牌，需要我们的同路人相当程度的牺牲、无止境的重复，以及持续不断地追求卓越。使你的企业成为一个有竞争力的工作、购物和投资的地方。
