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1、某酒店绩效考核体系目录第一章绩效考核管理制度 第二章绩效考核与绩效管理的培训 第三章奖惩制度第一章绩效考核管理制度一、考核目的1、以业绩为导向，促使员工行动与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经 营利润总体目标的实现。2、公正地评价员工的工作业绩，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工 作能力。3、通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。4、促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。二、绩效考核工资的确定1、管理人员（各部领班、主管、经理、总监）工资额的10%30%作为绩效考 核工资；2、员工绩效考核工资额度待定。3、具体明细见工资方案。三、绩效考核的原则1、奖优惩劣，公平
2、公正；2、考评人员实事求是地对下属进行考核评估，不得粗评、滥评。四、绩效考核对象本制度适用于酒店所有领班级以上员工（特殊岗位人员的考核办法另行规定。）五、考核周期绩效考核分为月度考核和年度考核两种，一年考核十三次。六、考核时间每月1日至下月7日为月度考核时间，每年的元月25日至2月5日为年度考核 时间。七、考核方法与步骤（一）总监、经理级由总经理/董事长考核；（二）其他级别实行二级考核方法，部门与人力资源部相结合，共同考核进行考核：1、主任、领班级考核：（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目， 认真填写面谈考核总结中个人工作自评表格；（2）由部门负责人与被考核人
3、面谈、初评，并填写评议小组的目标与希望；（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，并补充评议小组的目标与希望（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批并填写总评人签字栏；（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。2、员工级考核（待定）：（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目；（2）由部门/分部负责人与被考核人面谈、初评，并填写评议小组的目标与希 望，部门负责人审核签署；（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，人力资源部经理审核签署；（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批；（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。（三）考核组织1、考核人与被考核
4、人面谈：通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，检查并 反馈被考核者在考核期内的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的表现，协助被考 核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后的绩效表现。2、在每次绩效考核评定等级核定后，由人力资源部将绩效考核的评定等级通知 传达到被考核者部门，并由部门通知本人签字确认。3、作为绩效考核的归口管理部门，人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的 具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效考核评 定等级。向相关部门、个人提供绩效考核数据，接受员工复议申诉。（四）绩效考核其他项目为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分
5、项”、及“加分项”作为绩效 考核总体评分标准的额外附加项目。1、“一票否决项”有以下情况，不仅取消考评资格，严重的依据酒店相关规定处理：（1）部门出现贪污、受贿、侵吞公款等严重损害酒店利益、声誉等；（2）部门出现重大安全事故；（3）连续旷工三天或以上；（4）因触犯国家法律、法规被判刑，所属员工即辞即走、被停职检查和开除。2、“减分项”减分项根据员工手册处罚条例，当月口头警告扣1分，首次书面警告扣3分， 第二次书面警告扣5分，最后书面警告扣8分。部门收到VIP 客人投诉、部门当月内 受到总经理3次会议点名批评、在消防安全检查中出现问题，未能及时整改等严重事 故按纪律处分办法扣分。3、“加分项”根
6、据员工手册奖励办法相关内容，针对管理与服务，提出合理化建议或实施 改革，且经实践证明能有效改进工作流程、提高工作效率，或降低成本费用、增加收 入，或对品牌建设起到积极作用或先进个人与先进事迹等，一次加15分，由人 事行政部执行。(五) 评定等级、评定标准、人员比例、系数1、考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表评定考核等级。评定等级A级B级C级D级E级考核得分AN9090 B N7070 C N6060DN5049D评定标准优秀合格需培训不合格不合格占部门总人员比 例10%90%绩效工资结算比 例110%100%6070%5060%5060%2、绩效考核工资与绩效考核等级系数对应
7、的计算方法：(1) 绩效考核90分以上，员工的实发绩效考核工资=绩效工资X110%(2) 绩效考核7089分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资X100%(3) 绩效考核5069分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资乂绩效分数-100(4) 绩效考核49分以下，不发当月绩效工资。(5) 试用期超过一个月正常离职，未能参加绩效考核者，绩效工资作如下处理: 15日之前(含15日)结算者，按绩效工资60%为基数，根据出勤天数核算;15日之后者部门须对离职人员面谈并对后阶段工作进行评估，根据评估结 果和出勤天数核算绩效工资。(六) 秘书处除绩效考核外，部门业绩提成方案另行制定。八、考核项目设计总监、经理考
8、核重点侧重于工作效率和管理领导能力(一)工作态度考核30%1、可信赖程度2、主动性3、责任心4、纪律性5、学习能力（二）工作业绩考核70%1、计划报告2、工作表现3、团队意识4、工作业绩及效率5、成本意识主管、领班考核重点对考虑工作态度、执行能力进行综合考虑（一）工作态度考核30%1、可信赖程度2、主动性3、责任心4、纪律性（二）工作业绩考核70%1、计划报告2、工作表现3、团队意识4、工作业绩及效率5、成本意识员工级考核重点侧重于服务意识、工作能力和工作效率，各项均为10%。1、出勤情况6、工作水准2、仪容仪表7、团队意识3、专业知识与技能8、服务态度4、工作热情9、纪律遵守5、工作效率10
9、、培训学习九、考核管理规定1、参加考核的人员必须是被考核者的部门/分部负责人；2、在对部下进行考核之前，要认真理解考核评估的具体项目和内容，并消化吸收， 根据考核内容逐项进行评定；3、考核过程要公正、公平，要以实际工作表现为依据，决不允许参杂个人偏见或 个人恩怨；对在考核中有不轨行为者给予严肃处理。4、考核的目的是为了改进工作态度，提高工作效率，选拔培养优秀人才。考核评 估方法除了采用评估表的方法外，还要采取“面谈评估法”，对被考评者的成绩给予肯定 和表扬，对不足之处提出意见，对未来发展提出新的计划和要求。5、考核结束后，对所有文档整理成册，交人力资源部统一保管，永久保存。作为 员工人事变动的
10、重要依据，经理级人员文档上报董事长一套，作为文件备查。6、考核结束后，要把考核结果和绩效工资、人事任免、提薪、减薪、职务晋升降、 职续签合同等一系列措施挂钩。绝不能使考核流于形式，而无法达到公司既定的考核效 果。第二章绩效考核与绩效管理的培训一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、 调职、晋升等人力资源管理决策。（2）通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努 力工作的目的。但是，在理论与实践上都存在一些问题。过分的把员工绩效改善和能 力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影像表现在：入、
11、员工改善绩效的动力来自于利益的趋势和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突;E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工;F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界 和其他人；6、在工作标准不能确切衡量时，导致员工逃避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。2、绩效考核的目的（1）考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是
12、强化考核功能的手段。（2）考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整员工待遇是对员工价值的不 断开发的再确认；（3）考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有效性，因此考核要：A、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；B、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；C、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；D、确认如何改善员工的能力和行为；E、确认管理者和管理方法的有效性；F、确认和选择更为有效的管理方式和方法。（4）考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：A、考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他
13、自己的绩效；B、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映 了管理者自己的工作态度。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和 能力的评定者。二、如何进行业绩评价1、常见评价因素的判断基准（1）工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：未经批准擅自违反既定的方针和政策；破坏正常的组织权力结构，发生越权，侵权行为；擅自改变规定的程序和方法等（2）工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：以某种借口为由，达不到预期的要求；存在返工、投诉和有关部门抱怨；需要经常指导
14、、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等（3）工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法注意有否以下情况发生在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等（4）工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作。注意有否以下情况发生：在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；对处理常见问题时经常显得没有把握；在事务处理过程中一贯缺乏主见；难以独立承担一项完整的工作等。（5）沟通能力优秀的标准：善于选择适当的方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生：不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；无法准确理解他人意图等。（6）解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下问题发生： 不能把问题解决在萌芽状态；不能正确把握问题的本质和产生的原因；不能选择正确处理问题的方法；经常因问题处理不当产生抱怨等。（7）责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生：强调客观理
