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1、构建卓越运营管理系统六西格玛管理战略六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理方法.它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到GE总部的克劳顿村进修.它教会你一种完全与众不同的思维方式 杰克韦尔奇1 9 9 9年4月“六西格玛也许是我们在过去10 0年里学到的有关质量的全部知识的精华。密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里沃森当前在中国市场上已经出版的超过二十多种六西格玛读物可能把六西格玛 复杂化了。当然，希望简洁明了的说清楚六西格玛是什么可能也比较困难。这不 仅因为六西格玛管理战略是一个严谨而系统的方法体系，还因为这个方法体系伴 随着人们的实践应用在“与时俱进”地进化着。其实，六西格玛管理战略之所以 被称
2、为最佳管理实践(Best Practice)，恰恰表明了其真正的功用是帮助企业提 升实践和执行能力，而不是制定组织战略。六西格玛相关概念：在解释六西格玛定义前，我们可能需要先了解一下企业战略，运营管理系统， 执行力，职能管理和流程管理等几个相关概念和他们之间的密切联系。如图1在价值的相关关系。在此，我们需要先给企业战略下个基本定义:企业战略：是企业在不同时期设定的经营与发展目标。其目的是持续不断地 获得供应商性价比好的材料(服务，资讯)，内部转化成相应的产品/服务，更好 地满足客户需求，同时为企业和股东带来利益回报。而企业战略，运营管理系统与业务流程是什么关系呢？我们先把企业内部展 开，如图2
3、企业内部奇怪的是，我们没有看见以职能部门分工的垂直管理视角，而是以流程分类 分层的横向管理视角。显然这是一个与我们对企业的表面理解不同的，系统的思 维模式。我们再来看看流程管理与职能管理的关系是什么。见图3事实上，大多数组织是按部门来运作的，而其成员的绩效也是按他们对职能 部门的贡献来评定的。这是二战后企业从军方沿袭的命令一控制管理系统。组织 战略目标被分解成职能部门的目标，而职能是组织整体能力的基本要素。然而在现实世界里，企业内部的产品与服务并非由职能部门直接产生而是通 常由跨部门的流程产出，企业经营过程也正是由这些横向的端到端连结供应商和 客户的业务流程构成的。由此我们定义了企业的运营管理
4、系统：是主要由业务流 程构成的战略执行体系。在这里，业务流程成了非常关键的组件，其顺畅与否， 高效与否直接决定了组织执行力，而缺乏执行力，再好的企业战略也于事无补。对业务流程的重视始于80年代中后期。伴随着信息技术日新月异的发展和 外部客户需求与竞争的变化，国际大型企业面临着来自一些反应敏捷，能及时满 足客户需求的中小企业的巨大挑战，甚至是致命威胁。这些原有资源和整体优势 无法发挥，并且饱受股东和公众批评为“恐龙”的大型企业纷纷思考解决应对的 办法，最后几乎一致的将着眼点放在了流程上面。这不仅仅是因为核心业务流程 与客户对组织的理解是一致的，而且流程能力是组织实现其战略的关键支撑点。 因此，这
5、些大型企业认为组织领导应该在部门管理的垂直视角上把流程管理的横 向视角补充进来，二者是互补的关系而并非替代的关系。这样，企业通过流程导 向的管理来扁平化组织结构，通过提升关键流程的能力来快速响应市场变化，同 时仍然能够发挥出比中小型企业更大的资源优势来。现在，在知道了企业战略，运营管理系统，执行力，职能管理与流程管理的 关系，知道了流程管理对现代企业的迫切性和重要性后，我们对六西格玛的三个 核心定义才有了更好的理解基础。六西格玛是一只卓越管理的指南针；六西格玛是一把衡量流程能力的尺子；六西格玛是一整套改善流程的工具。六西格玛的定义：1、六西格玛是一只卓越管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停
6、滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在 产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4次。六西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指 明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多 家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地， 锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。当企业纷纷提出：“质量重于泰山，客户就是上帝“时，人们往往只能流于 形式。因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚 渺了。六西格玛显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提 供了一系列严谨
7、系统科学的方法，来帮助企业实现：1）以事实为依据进行科学决策；2）号召企业内部全员参与；3）以客户需求为导向的流程管理改善；4）建立管理改善与财务指标的密切联系；5）对企业未来领导人的培养；6）顺应市场变化，变革企业文化。2、六西格玛是一把衡量流程能力的尺子尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币 的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。六西格玛可以说是一种统一 了流程管理的尺度和标准。在此之前，人们对管理的大部分争论不是浮于定性层 面，就是采用局部定量的比较。比如，我们会说甲企业的客户服务非常优秀，而 乙厂生产的产品合格率只有93%。现在，我们可以在通过测量甲
8、企业的客户服务 流程，得出起流程能力为3.5个西格玛，而乙厂生产的产品合格率可以转化成3 个西格玛。我们发现，在不同行业，不同企业，不同的业务流程之间完全具有了 一种通用的可以相互比较的管理水平测量尺度，这就是六西格玛。当年的韦尔奇正是特别运用了六西格玛的这个特点。他把六西格玛称为通用 电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综 复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时， 还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流 和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的六西格玛值来测量，
9、 现在的管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味 着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。3、六西格玛是一整套改善流程的工具通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而六西格玛不仅仅作为尺 子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过六西格玛结 构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业 现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计， 以及旧流程的再造等工作。在 DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）和 DFSS（六西格玛流程设计
10、）中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统科学和经过 企业成功实践的工具和方法。六西格玛正是通过这些科学、有效的量化工具和方 法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到 突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。六西格玛通过有效循环改进的方 式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和 服务质量。如果采用木桶原理解释就是，通过六西格玛清楚准确地找到影响企业经营管 理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循 环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮 助企业实实在在提升执行力和竞争力。六西格
11、玛的历史和发展“美国被日本收购了！”这是20世纪80年曾经留给美国人的恐慌。事实的 确非常危机，当时美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败 退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。为此，从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美 国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以摩托罗拉为首的几家企业在80年度中期则研究出了应用于产品质量改善的六西格玛管理方法（6或SixSigma）。到了 90年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被GE成功地演变成为 一个高度有效的企业流程设计、改造和优化
12、管理体系，继而成为追求管理卓越性 的跨国企业最为重要的战略举措。六西格玛实施案例：（行业，企业，类型）随着全球化竞争的加剧，几乎百分之百全球500强中的制造业公司开始实施 六西格玛管理。他们包括通用电气（GE）、福特、霍尼维尔、三星、摩托罗拉 （MOTOLORA）、戴尔（DELL）、东芝（TOSHIBA）、惠普（HP）、索尼（SONY）等。这些世界顶级的跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本， 提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。另外，还由于六西格玛在通用电气金融服务公司成功的实施，不仅造就了 GE金融服务这家全球最大的非银行型金融服务集团，同时也引发了众多的服务
13、型企业纷纷实施和 学习六西格玛战略。这些公司如：金融巨头花旗 银行 （Citigroup），J.P.摩根大通集团，美洲银行，新加坡银行，汇丰银行等等。从 最新的资料显示，六西格玛的领域在不断地拓展，从制造业过渡到服务业后又细 分到相关专业行业领域。比如软件行业，航空公司、B2C（如亚马逊A）. 迪斯尼（Disney）、希尔顿酒店（Hilton）、英国的马莎百货（Marks and Spencer） 和联邦快递等。都开始将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面，迅速 为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导 基础目前，国内实施六西格玛的企业相对还比较少。更多的企
14、业仅仅只是参加了 六西格玛的一些认知培训。当然，我们也可喜地看到已经实施六西格玛的企业行 业分布比较广泛。比如从制造型企业海尔，美的到贸易型企业中远集团；从电信 行业的华为到服务行业的海南航空等等。随着六西格玛传播更广，实施企业获益 提高，相信会有越来越多的中国企业加入到打造卓越的运营体系的大家庭中来。实施六西格玛对企业的基本要求:从目前中国企业实施六西格玛的经验来看，我们认为实施六西格玛对企业有如下 几点要求：1、主要应用于大型企业虽然实施六西格玛可以有多重目的：比如培养核心的管理执行团队，建立共 同解决问题的方法和组织文化等等。但由于六西格玛主要还是应用于运营管理系 统和流程改善。因此，如
15、果没有数量众多和复杂到一定程度的业务流程，实施六 西格玛犹如“牛刀杀鸡”，对企业相对来说则是投资回报太小。反之，大型企业 则具备非常多的六西格玛能够发挥的地方，而且改善后的效果和回报常常非常明 显和巨大。事实上，财务回报一直都是中外企业最推崇和最持久的变革动力。（在 互联网上可以很容易地搜索到跨国企业投资六西格玛带来相关回报的公开资讯）2、企业处于竞争激烈的市场行业除了财务回报之外，处于竞争性行业的企业同样是我们特别强调的。想想所 有中国最早开放，竞争最厉害的产业，恰恰最能够产生出能放到国际大舞台上竞 争的企业来。因为竞争，他们知道不能仅凭市场宣传的一时之功来获胜，持久的 成功更重要的是比谁的
16、内功更加深厚，高强。为了企业的百年常青，也只有他们 真正愿意思考和实践内部管理系统提升的各种方法。3、高层领导具备企业管理提升的决心，魄力和耐心六西格玛的实施是需求领导者有决心和魄力的。毕竟涉及跨部门的流程改善 最后可能会触及职能部门的职责和权利的再分配。其中遇到的困难，阻力可能会 非常巨大。如果领导者没有足够的决心和魄力，六西格玛的实施要么没有开始， 要么就是半途而废。毕竟，居安思危只属先智，临危思变更是常态。另外，六西格玛的实施意味着针对业务流程的改善需要从客户需求出发，不 是喊口号，做表明文章。通过六西格玛的实施最关键目的是让客户感受到企业的 变化和好处：让抱怨的客户成为满意的客户，让满意的客户成为忠诚的客户。而 这些过程是需要扎扎实实，细致严谨的工作获得的，因此，就需要高层领
