人员流失分析

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1、调查显示，容易导致员工跳槽的原因大体可分为客观原因和主观原因。一、客观原因包括以下几点：1. 不完善的薪酬制度根据公平理论，员工在工作过程中会进行纵向比较一即和过去的自己比较；横向比较一即和自己相同工作岗位的同事进行比较。在此过程中，员工认为自己获得薪酬太高，将导致：（1）工作更加努力；（2）给报酬的价值打折扣（3）鼓励他人要求增加报酬（4）改变参照对象在此过程中，员工认为自己获得薪酬太低，将导致：（1）降低自己的工作表现（2）高估报酬的价值（3）要求增加报酬或离开现在的企业（4）改变参照对象2. 行业无吸引力3. 用人导向不明4. 公司形象欠佳5. 收入水平缺乏竞争力6. 缺乏监控机制二、主

2、观原因包括以下几点：1. 薪水福利待遇低（企业整体薪资水平失去竞争力/企业内部绩效考核机制不合 理）企业内部绩效考核机制不合理：企业无法有效地根据员工的个人能力及所承担工 作的性质作出相应的薪资安排。2. 企业领导人格魅力欠佳3. 令人不愉快的裙带关系4. 无发展空间（职位、培训）5. 感觉受到不公平待遇6. 缺乏认同感7. 无法承受压力8. 用非所长9. 个人掌握公司重要资源，有恃无恐10. 缺乏工作兴趣。（工作枯燥乏味，只能桎梏人的创造力，消磨人的斗志，引发人才流失。）11. 对公司的目标无法认同应对策略：一、运用领导/主管的个人魅力。（性格、判断力、工作能力、表率作用、专家建议）1. 高

3、效沟通之最后一次谈话。（在人才离职前，HR 一定要主动与他们进行一次 交谈，做最后的挽留。如果无能为力，一定要了解员工离职的原因以及员工选择 另一家企业的理由。一注意：面谈不是挽留人员的最终办法，挽留的行动不可等 到人员离职的最后一天。一面谈前最好能进行良好周到的面谈策划，即使无法留 住员工，也能给员工留下有利的印象。并且要记住与员工进行双向沟通一征询员 工意见，并在问题解决后，收集反馈意见。）了解对方意愿：（1）不遵从：不愿做别人要求的事，看不到这么做的益处。（2）冷漠：对要求做的事不支持，不反对，无兴趣，不关心。（3）勉强遵从：为了饭碗不得不做，但总是表述自己不甘的意愿。（4）适度遵从：了

4、解这么做的益处，并去执行，但自身并不投入。（5）真正遵从：了解这么做的益处，并去执行，且愿意做得更好。（6）投入：了解集体发展的方向，并愿意朝这个方向和集体一起发展，发挥 创造力，排除一切困难。如何倾听，并克服沟通障碍：（1）排除干扰。一关门、关音乐、不看杂志。（2）停止说话。一如果你在谈话，就无法倾听。（3）自由谈话。一让说话者放松，畅所欲言。一个人的情绪、价值观、知识结 构、性别、社会地位、性格、态度、种族、见解等不要影响谈话的自由。（4）运用目光接触、给予非语言反应。一向对方表示你对话题感兴趣。（5）共鸣。-努力理解他人观点，与之分享自己的观点。（6）耐心。-安排足够的谈话时间，不要打断

5、对方，不要开门或走开。（7）不发脾气、争论或者批评对方。-这样会影响沟通的进行。（8）询问相关问题。-适当的问题会让对方了解你在倾听。（9）书面交流。-当遇到语言障碍时，如语言不通及表达不善，可采取书面沟 通的方式。（10）不要给予强度过大的信息。-这样会让对方无法消化你的观点，并影响交 流。尝试是否能将个人愿景融入企业的共同愿景。二、运用领导/主管/HR的权利。（法定权利、奖惩权利、用人权利）1. 善加使用法定权利，但绝不可强制留人。（做一份教育培训投入-产出分析报 告，据此来计算员工辞职给企业造成的损失，以确定员工应向企业交纳的教育培 训费用。但强制留人只能影响员工产生低下的工作效率。）2

6、. 差别待遇原则。（正常工作环境下有差别的加薪政策、人员离职时留住人才有 差别的加薪政策）需求层次理论（根据不同层次的需求来提供帮助。）（1）生理需求。包括：衣食住行性等身体需求。（2）安全需求。包括：保障身心免受伤害。（3）社交/归属感/爱的需求。包括：情感、归属、被接纳、友谊等。（4）尊重的需求。包括内在的尊重和外在的尊重，即自尊、自主、成就感等与 地位、认同、受重视程度的需求。（5）自我实现的需求。包括个人成长、个人潜能发挥、个人理想追求。ERG理论的特点有：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起 作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要

7、，也可能没有这 种上升趋势。（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱， 还可能会增强双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：（1）保健因素一保健因素是指造成员工不满的因素，需要改善。（2）激励因素一激励因素是指能造成员工感到满意的因素，需要给予。要注意的是：保健因素的改善只能消除人们的不满，但不会带来满意感，只有激 励因素才能够给人们带来满意感。强化理论（进行行为塑造的一种方式）：（1）正强化，某行为之后给予嘉奖（2）负强化，某行为之后取消处罚（3）惩罚，某行为之后予以遏制（4）消退，某行为

8、之后不予注意期望理论（Expectancy Theory）:期望公式：M = E* V * E （动机=工具性乂目标价值X期望值）M表示激发力量的大小，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人 需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标 价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高， 激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获 取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果 的目标效价就要大于对金钱的目标效价。E表

9、示期望概率（期望值），是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能 性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强 弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会 取得优秀成绩，期望值就高。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很 高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。E表示工具性（能帮助个人实现的非个人因素），如环境、快捷方式、任务工具 等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如： 外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。期望模式：个人努力一-个人成绩（绩效）一-

10、组织奖励（报酬）一-个人需要 鼓励创新：（1）建立创意津贴。（2）第二次机会一被否决过一次的项目再次提议。3. 用人权利。（合理控制人员流动率：成本-收益分析。人员的流动有助于企业 获得新鲜血液，但决不能超过限度。） 成本分析：（1）训练员工花费的成本和训练员工的时间成本（2）离职员工在学习期间公司所支付的薪资（3）职位虚设丧失的商机（4）聘请员工花费的成本和约谈员工花费的时间成本（5）新员工能接手工作前所支付的薪资成本（6）新员工主管所花费的指导成本（7）新员工犯错可能引起的损失成本（8）新旧交替期间的混乱所浪费的成本。征对不同类型的员工，采用不同的方式：（1）滚石型：工作不胜任、不愉快，对

11、工作环境不满。一要和善地沟通，先分 析现状，找出症结所在，如果没有异议，可调个工作看是否胜任。调职后若无改 善，只能劝退。（2）游离型：工作不胜任，但对工作环境满意。一提供相应岗位培训，提高员 工工作技能。（3）矛盾型：工作胜任、愉快，对工作环境不满。一公司能解决的，立刻解决； 无法解决但能改善的，给予改善计划；无法解决的，说明困难所在。总之，要消 除员工顾虑。（4）稳定型：工作胜任、愉快，工作环境满意。三、运用或更新职位发展计划。1. 善于运用职位发展计划，从长远的目标与任务触发，以企业未来的发展趋势为 依据，力争人力资源的质量、数量和结构与企业的软、硬件一致。在促使实现企 业目标的同时，保

12、证人才个人利益的实现、满足与扩展。保证人力资源的未来配 备和企业的发展前景及计划相适应。（规划应具有长远意义，至少三五年不变， 但同时也需要根据实际情况注重规划观念的及时调整。）目标留人策略：（1）设置目标（2）引导员工自主参与（3）多帮助、多指导、多咨询，解决员工实现目标过程中的困难（4）评估员工的成果2. 增加员工内部流动机会，及时更新职位发展计划。3. 组织教育培训，建立个人学习档案。四、运用企业文化/氛围。1. 营造良好的工作软环境，使员工工作愉快，富有激情，等于提高员工的心理收 入。（1）设计照明、消除噪音、选择色彩、提供音乐、控制温度和湿度（初期，公 司为了节约成本，就必须将这部分

13、费用用在刀刃上。）2. 丰富工作内容，提高工作满意度。3. 建立良好的沟通平台。五、运用企业经营情况。1.企业生产率低时，人员应该流出；企业生产率高时，人员应该流入。年度招聘计划表年度招聘计划表部门名称需要招聘 岗位名称编制需要招聘 岗位名称需要招聘人数替换需要招聘人数新增市场、公司战略、经营情况等不 确定因素对该岗位招聘人数的影 响招聘需求的确定，不仅可以将少不必要的岗位设置、人员编制，节省人力成本， 还可以避免因为岗位设置的不合理，辛苦招聘的人员因为工作量小，无事可做而 离职。招聘过程中需要注意回收：1. 简历被部门主管回绝的理由2. 无法回答的面试者的提问3. 面试结束后，无法录用的原因

14、人才流失原因分析工作要 素导致员工可能流失的原因可能的解决途径薪酬1.行业薪酬|普遍偏低；2.公司 内部收入分配不公平；3.员工 收入与贝献不挂钩。1.开展薪酬调查，关注市场薪酬水平，健 全员工绩效考核系统；2.借鉴同行的经 验，考虑员工持股方案工作晋升1.晋升机会少，感觉前程暗 淡；2.公司业务发展太慢，所 能提供的职位偏少；3.公司管 理人员只升不降1.工作丰富化；2.工作轮换；3.内部提升 为主；4.如有可能扩大公司的业务；5.实行竞争 机制，能者上，庸者下；6.为员工做职业 生涯设计，规划他们的未来管理制度1.部门间隔阂大，协作少；2. 上下级沟通不畅，方式单调管 理不明，职责不清管理层的决 策缓慢1.打破部门界限，加强交流；2.增加上下 能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱， 电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员 工感情，重新明确管理者的职责权限。工作成就感1.个人预期目标和公司发展 目标差距较大；2.研究人员接 触新知识机会少工作缺乏挑 战性1.开展员工调查；2.提供技术培训或进修 机会；3.赋予研究开发人员的新任务，开发前沿 性的产品