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1、文化产业项目管理案例分析作业课程负责人：xxxx二xx年 四月目录第一章项目与项目管理3案例（1-1）：文化项目的特征3案例（1-2）：项目干系人4案例（1-3）：晚餐项目的生命周期4第二章项目经理与项目组织6案例（2-1）：制片人的项目经理角色6案例（2-2）：Y公司的项目组织7第三章项目范围管理7案例（3-1）：项目范围说明书7案例（3-2）：绘制思维导图10案例（3-3）：文化项目的WBS12第四章项目时间管理14案例（4-1）：文化项目的时间管理排列活动顺序14案例（4-2）：文化项目的进度计划15第五章项目成本管理17案例：国际时装节项目成本预算17第六章项目质量管理18案例：交际/
2、酒会项目质量缺陷因果分析18第七章项目人力资源管理19案例（7-1）：上海世博会人力资源计划19案例（7-2）：激励与项目管理21第八章项目沟通管理22案例：我与公司总经理的一次错误交流22第九章项目风险管理24案例：文化项目的风险识别24第十章项目采购管理26案例：第16届亚运会项目采购管理26第十一章项目整合管理27案例：北京奥运会项目管理实践与创新访奥组委总体策划部27第一章项目与项目管理案例（1-1）：文化项目的特征文化项目的创新性文化项目所开发与生产的是以精神内容要素为核心的文化产品，其投入资源，除了资金和实物资本之外，更重要的是大量的创意、版权和人力资本等无形的要素。文化项目的生产
3、必须具有相当的创新度。精神内容要素的雷同无法吸引消费者的兴趣，也不能在市场中立足。例如，超级女生，关键在于一个好的创意和商业模式，能够将各种资源有效地组合起来。文化项目的风险性 一般文化项目一经确定，一旦举办或者发行，其结果就具有不可修改性。不像IT项目中软件开发，可以一次一次地模拟运行检验，所以其风险性比较大，一个疏忽可能就会造成不可弥补的损失。 比如一个展览、一台演出，即使不是现场直播，可是对于直接现场的观众来说，其结果具有不可修改性。特别是有的大型活动不可能有预演。文化项目的复杂性文化产品生产存在内容的创新，以及从创新到产品化生产的两个过程。一个项目要想获得成功，不但要在相应的领域具有较
4、高的艺术水准，而且需要考虑到目标受众的需求、赞助企业的需求、国家的法规政策及导向，以及本企业的优劣势等。一个文化项目的目标确定难度较大，需要经过各个利益相关方的目标整合才可以明确，可能要经过几个回合才能最终确定下来。不像建筑项目、工业制造项目，需求明显，较易识别。特别在我国，文化需求的增长在与日俱增，瞬息万变，项目发起的难度增加。需要考虑更多的市场因素，比其他行业，对产品的独特性要求更高。不但要对项目运行过程中资金、成本、进度和风险进行管理，同时还要建立起完善的内容信息管理、版权管理与开发系统。比如，文化产品会产生大量的知识产权，如哈里波特、迪斯尼等，可以通过形象许可和版权经营，形成玩具、图书
5、、文具等。文化项目的双重属性 文化产品具有意识形态和商品的双重属性，因而存在社会效益与经济利益两个方面的目标。 因此，文化项目都有严格的审批程序，不但其立项、活动名称、场所、渠道等需要审批，甚至具体的内容都要进行有关的审批或备案。另外，有些文化项目还需要交通、消防、公安、环卫等部门的协助。在涉外项目中，其审批程序更为严格。 例如，2009年1月，迪斯尼公司与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，共同向中国中央政府提交一份合资在上海兴建一座新的主题公园的计划。上海迪斯尼项目计划书提交国务院，于2009年11月通过审批。案例分析题：1从三国演义或其他历史事件/故事中选取一个项目案例，分别举例说
6、明该案例从哪些地方反映了项目的特征。案例（1-2）：项目干系人每一项目的实施，都需要许多方面的个人或组织的参与。一般来说，简单的项目，参与者较少，大型复杂的项目往往需要多方面的参与者。例如，举行一个生日晚会，一般只有主人和被邀请的客人参与；一个大型的投资工程项目，则要诸如客户、承建方、投资方、贷款方、分包商、供应商、设计方及咨询顾问方等的参与。这些参与者或直接参与项目，或其利益会受到项目实施、项目结果的影响，这些参与者称为项目干系人或利益相关者或相关利益主体。一个项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织。一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，分析
7、、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才能使项目获得成功。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目当事人：指直接参与项目的各方。包括：业主、投资方（股东）、贷款方（银 行）、承包商、供货商、设计师、监理工程师、咨询顾问等 。案例分析题：2计划在某个居民区建造一个咖啡厅的项目，试找出尽可能多的项目干系人。项目经理-负责建造咖啡厅的项目经理顾客/用户到咖啡厅喝咖啡的附近居民或者外来的客人 项目实施组织承包该咖啡厅建
8、造的工程队和装修工程的工程队项目业主咖啡厅的老板及其合作伙伴施加影响者居民区的社区管理者及某居民区的居民政府工商、税务、供水、供电、城管、公安、卫生防疫。银行案例（1-3）：晚餐项目的生命周期项目生命周期概念（project life cycle）项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。其中，美国项目管理协会PMI的定义最具代表性。它对项目生命周期的定义表述如下：“项目生命周期是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和阶段的名称取决于组织开展项目管理的
9、需要。”这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期的管理作用，这对于开展项目管理是非常有利的。实际上，项目生命周期就是项目生命周期管理方法的简称。项目生命周期阶段及各阶段主要工作例如，“晚餐项目”可以将其分为这样几个项目阶段：概念阶段（或启动阶段）识别需求调查研究可行性分析确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书1、立项：决定今晚在家吃饭，做出大致的时间安排 2、需求调研：问问家人都想吃什么菜3、需求分析：综合考虑一下季节、天气、控制体重等因素，确定菜式设计阶段（或规划阶段）制定项目政策制定项目程序成员角色职责项目进度计划确定项目资源确定质量标
10、准 评估项目风险制定采购计划 项目计划书的认可4、设计出每道菜的主料、配料，制定买菜计划实施阶段（或执行阶段）执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进展控制项目变更采购产品或服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审 5、开发：外出采购，然后开始做菜终止阶段（或交付阶段）核实质量与范围评估项目绩效移交产品或服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组6、系统测试：尝一下菜的味道 收拾碗碟7、部署：摆桌吃饭案例分析题：3选择一个大家熟悉的项目，说明项目生命周期各阶段的主要工作有哪些？第二章项目经理与项目组织案例（2-1）：制片人的项目经理角色 制片人（Producer），也称
11、“出品人”，指影片的投资人或能够拉来赞助的人。影片的商业属性，决定了制片人是一部片子的主宰，有权决定拍摄影片的一切事务，包括投拍什么样的剧本，聘请导演、摄影师、演员和派出影片监制代表它管理摄制资金，审核拍摄经费并控制拍片的全过程。影片完成后，制片人还要进行影片的洗印，向市场进行宣传和推销。 制片人一般指电影公司的老板或资方代理人。2005年12月23日(美国)由苏珊史特罗曼执导的同名电影就是讲述了纽约百老汇王牌制作人的马克斯的故事。 中国内地著名的制片人就是大胡子张纪中，先后担任了笑傲江湖、射雕英雄传、天龙八部等电视剧的制片人。张纪中当过演员、作过导演，最后发现自己最适合做制片人。制片人要擅长
12、市场推广，要不然怎么收回投资？如在拍神雕侠侣时，张纪中就让小龙女一角炒作了一年多，弄得全国人人皆知。当中佼佼者还有王晶，杰瑞布洛克海默（Jerry Bruckheimer），乔西佛（Joel Silver），乔治卢卡斯（George Lucas）等。制片人负责统筹指挥影片的筹备和投产，有权改动剧本情节，决定导演和主要演员的人选等。 制片人大多懂得电影艺术创作，了解观众心理和市场信息，善于筹集资金，熟悉经营管理。电影生产中有时把制片人称为监制。在商业电影发达的地区，许多经验老到的成功监制可以要拍摄哪一种走向的电影，电影的风格走向，甚至凌驾导演成为电影内容主导者，是拍片过程中权力最大的人。 张纪中
13、在接受采访时解释了“制片人”是怎么一回事。他说，制片人是剧组的第一负责人，就像一个工厂，制片人是厂长，导演是总工程师，他只对艺术负责，制片人对一切负责。制片人的素质、心态直接影响到一部电视剧的品格。做制片人不需要你是专业的精英，最重要的是眼光，能够发现优秀的题材、本子、演员。以制片人为例，说明：1、合格的项目经理应具备哪些素质和能力？2、为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家？ 案例（2-2）：Y公司的项目组织Y公司是一家以印刷为主要产业的、颇具规模的现代化企业集团公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成
14、员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，研发工程师既要归技术研发部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。 小李于某大学印刷技术专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级研发工程师，向技术研发部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级研发工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 案例分析题：1.分析一下Y公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 第三章项目范围管理案例（3-1）：项目范围说明书 项目范围
