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1、有效地管理区域市场-销售成果管理销售成果管理销售过程决定销售成果,厂家忽视销售过程,只要成果不管过程的管理是一种错误倾向。但是在实际工作中,从另一种角度看,成果管理对厂家的销售管理工作,特别是对销售过程管理同样重要,同样忽视不得。由于成果既是上一种销售过程的成果,也是下一种销售过程的开始,是销售工作循环过程中的重要环节。它之因此重要还体目前:对成果的对的、全面和系统的管理检讨是精确进行过程管理的前提,销售管理工作的提高是从专业的成果管理开始的,一种不能静态地进行成果管理的厂家,是不也许有能力对销售过程进行动态管理的。 建立检讨体系对的的检讨,不是对运营成果的简朴考核,而对考核期的运营过程,按照
2、期初的销售筹划和行动规定进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行对的的评价,对运营过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。 销售检讨工作应当从如下几种方面着手: 1)对业务员的检讨 业务员是厂家销售网络的建设者,是厂家销售渠道的入口和引桥,是厂家销售业绩的实现者,更是与竞争对手在一线较劲的拼搏者。因此,应当成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。 对业务员行动过程检讨的要点是执行行动筹划状况和服从指挥管理状况。“加强纪律性,销售无不胜”、“步调一致才干得胜利”,如果对业务员的管理达不到令行严禁的限度,厂家永远不也许从个体推销走向专业
3、销售和体系营销。 对业务员报告系统考核的要点是多种报告(即表格)完毕的质量和数量。这些报告重要涉及:月行动筹划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户体现分析。对业务员考核指标涉及: 销售指标完毕状况。 回款指标完毕状况。 品种筹划完毕状况。 客户开发指标 2)对经销商的检讨 目前的经销商,除了新崛起的以外,大都是由原先的“个体户”发展起来的,一方面她们经营思想陈旧,没有业务队伍,没有对下游客户(二批或零售商)的管理能力,没有健全的财务制度,主线不能协助厂家应付目前的市场竞争;另一方面她们对厂家存在着严重的依赖思想,她们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没
4、有广告支持等等,更有甚者,还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴,在一定限度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争,而是在与自己的经销商纠缠不清。 对经销商检讨的重点是:对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标涉及: 销售指标完毕状况 回款指标完毕状况 费用和利润指标(在目前,协助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段) 流动资金状况(一方面协助经销商合理运用资金,另一方面及时把握经销商的信用状况) 品种筹划完毕状况(避免其只销售老产品,不销售新产品,只销售低附加值产品不销售高附加值产品) 3)
5、对内勤的检讨 内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家,内勤十分重要,它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带,又是厂家物流系统的操作者,也是厂家市场信息解决中心。对内勤检讨的要点是: 发货的精确性、及时性。 对业务员、经销商服务状况。 信息收集和传递状况。 与厂家有关部门的联系状况。 客诉解决状况。 对的拟定检讨周期1)日检讨 日检讨重要在内勤系统进行。检讨的重点是: 公司发货和回款状况。通过这个指标控制月销售筹划的完毕进度。 与业务员联系状况。通过这项工作理解业务员在市场上的行动和工作状况,并及时发出指令。 与客户联系状况。通过这项工作拟定与否及时解决了客户方方面面的规定和问题。 收
6、到了什么信息(有关业务员和经销商)。通过这项工作,丰富随后几天的工作内容。 2)周检讨 周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告(自检),内容涉及: 个人和所管经销商的周销售、回款指标完毕状况及因素分析。 个人周行动状况 本厂家产品体现 竞争对手本周体现状况 个人下周行动筹划 最后一周的检讨和月度检讨合并进行。 3)月检讨 按照上述检讨体系进行系统检讨。同步制定下月工作筹划和行动筹划。每季度最后一种的检讨与季度检讨合并进行。 制定合理的检讨措施和流程一方面检讨工作最核心的是首尾相接不留空档(周周相连,月月相接,年年相扣),形成严密的循环过程。另一方面,必须制定合理的检讨措施。 1)本期
7、检讨出来的问题是下期检讨的重点。 2)认真对的制定检讨点和检讨原则。 3)对于检讨出来的问题,应专门组织人员研究,制定解决方案。 4)对于人员检讨,应保持与被检讨者的积极互动,使被检讨者保持高度的参与和配合。 5)不可将检讨变相演化为惩罚的前奏,即检讨的成果就是惩罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题,对于个人重要起鞭策作用。 将成果管理过渡为过程管理无论成果管理如何重要,如何可以对的地发现问题,但这些问题却都必须在后来的销售过程中才干加以解决。对的的成果管理必须规定,或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中,区域主管需要做好的工作是: 实事求是地参与拟定销售目的。离谱的销售筹划,会使销售人员
8、反感,检讨工作将无法认真执行,只会流于形式。 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点,并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决,才会引起被检讨者的注重。试想,如果检讨出来的问题在下期没有得到注重,没有制定解决方案,无论是检讨者还是被检讨者,有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售筹划和检讨成果制定被检讨者的下期行动筹划和行动要点,用明确的工作量为实现销售筹划和解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理和现场管理,对业务员的工作予以支持和指引。 建立严格的工作流程和明确的工作原则,避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系,避
9、免只在检讨时见一面,或检讨时也不会面的单向关系。 检讨是为了发现问题,找到问题的本源,找到解决问题的措施。过程管理是为了实现销售目的和解决问题,两者共同构成了销售管理工作的所有内容。 渠道管理案例 佳都国际集团(PCI)渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代理二级代理商顾客的模式,主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。 佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好,在本地有一定影响力的代理商,并在与PCI合伙史上无不良记录;公共代理是与PCI有交易史,且信用良好,实力一般,影响
10、力一般的代理;重点扶持代理是有信誉保障,最后会形成对竞争对手的威胁能力。 佳都国际对代理的支持涉及如下几种方面:1、全方位信息之提供,如佳都国际“根据地筹划”中的俱乐部筹划;2、指定专人对口支持代理,理解代理的需求,与代理一起制定销售筹划,拟定合伙目的、存货水平、广告与促销筹划、销售培训方案等,协助代理商以最佳方式运营;3、组织多种市场活动来协助代理商,如与代理商针对目的市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。 佳都国际的渠道发展方略是,按区域整合发展渠道,提高渠道覆盖率及代理满意度,每个区域设专人支持本地代理,提高与代理的亲合力,并达到区域最大出货量。在华南地区,佳都国际正在
11、实行的“根据地筹划”,把对代理的支持逐渐做到本地化,甚至推动到二类、三类都市,挖掘渠道的深度,从而挖掘出市场的销售潜力,获得更大的市场份额。 佳都国际的渠道奖励方略涉及返点、市场活动支持(展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等)、广告支持、丰富其产品线种类,以增长代理商获利来源。 在市场划分方面,PCI对市场划分重要根据三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。目前的市场,销售渠道越来越进一步、细化。不同的区域市场状况有很大的不同,例如以成都为中心的西南区,就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。而同为华南区,广西与福建又有一定的差别。因此PCI的市场划分最
12、重要的特点是按不同的区域市场特点,将全国划提成东北、华北、西南、华东、华南几种区域,建立销售平台分公司。而在各个大区域,又按照不同省、市特点,细划成更小的销售区域,并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下,将市场细划,更便于对客户亲切、实用的支持。 在对渠道销售模式的改善中,佳都已经大力推动了细化区域的区域销售管理体系,改善了的考核体制,使每个销售代表致力于每一种区域化的渠道发展。例如她们在华南五省开展的活动(根据地渠道发展筹划),该活动获得很大进展,并被HP授于FY99 Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。 第二个原则是按照客户的经营模式不同,
13、将客户市场划提成渠道类型及大客户类型,并在PCI内部成立大客户支持部,以提高我们的大客户类型的代理商竞争力,即投标、系统集成能力、技术服务能力等。 第三个原则是按照产品搭配来划分市场,例如针对PCI的微机产品市场,PCI投入的产品线不仅涉及PC、SV,还涉及多种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等,使她们达到渠道共享的效果,从产品线上讲,也可以对顾客提供持续的多元支持。应当说在这三条原则中,后二条是环绕市场区域化原则的。 PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向,PCI重要根据代理商的销售模式来界定(涉及她们的客户类型、产品类型),不同模式的代理,大、中、小的原则是不同的,PCI并不是用单一的提货
14、量来划分代理的。对不同模式的代理,PCI的支持也不同,值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样注重的,只是根据市场区域化的原则对她们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户重要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最后顾客的经销商。 佳都国际的目的渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内,其大中都市均有PCI的代理商网络存在,营销PCI所代理的所有产品,并在本地应有较大的直接顾客群。渠道的大概规模为1800家代理商;而PCI既有的渠道规模仅是:惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家,全国共1060余家代理商。 从渠道数量及素质、目的来看,目前的代理商在资金、存货及直接顾客
15、群方面,均离PCI的盼望尚有一定的距离。 针对渠道覆盖率不均衡,大部分代理在省级都市的状况,佳都将以省为业务单位,履行销售区域化管理,制定新的销售测评系统,设立区域销售代表,资金、物流区域化分派管理,建立区域内销售网络,并制定多种适应本地市场的渠道发展筹划来支持本地代理。并大力拓展边远都市之渠道。 渠道管理案例佳都国际集团(PCI)渠道定义 佳都国际集团目前的渠道架构是总代理二级代理商顾客的模式,主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。 佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好,在本地有一定影响力的代理商,并在与PCI合伙史上无不良记录;公共代理是与PCI有交易史,且信用良好,实力一般,影响力一般的代理;重点扶持代理是