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1、民营公司发展十问不得不回答的问题回忆改革开放，中国的民营公司在蓬勃发展、蒸蒸日上的同步，也经历了诸多公司陨落与衰亡。一系列公司经营的失败案例提示我们的民营公司家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。目前民营公司处在一种很核心的历史阶段，如何解决民企自身存在的多种问题，提高民企竞争力?这是许多民营公司家和专家学者关怀的问题。笔者结合近年从事管理征询的实践经历，将民营公司普遍存在的问题整顿出来，以提示公司经营者思考。 1、你的公司文化健康吗？公司文化是公司管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一种想成功的公司，都必须充足结识到公司文化的必要性和不可估计的巨大作用，在市场竞争
2、中依托文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的公司未必都成功，但没有文化的公司注定不会成功。老式的民营公司在成长过程中普遍存在诸多不适应现代市场经济规定，违背以人为本理念的内部文化现象，具体表目前：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，公司文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违背游戏规则以至恶性竞争严重；忽视鼓励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺少团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度注重并及时解决，将会影响公司做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给公司带来灭顶之灾。郑百文、三株、
3、飞龙等已是前车之鉴。公司文化的核心是公司成员的思想观念，它决定着公司成员的思维方式和行为方式，健康的公司文化可以充足发掘出公司中每一种成员的潜能，激发出她们的士气。同步，公司文化作为一种精神力量，是公司无形的约束与支柱，当公司管理趋向团队化时，它就是公司内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间互相默契的“共同语言”。因此，一种健康的公司文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相称于在公司的深层构造中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供应公司创新、进步的精神动力。2、你有战略吗？任何一种公司的发展，都需要构造一种完善的管理体系，而这个管理体系是以公司的发
4、展战略为基本的。公司发展战略是公司管理体系的平台，公司应当在其战略管理的框架下加强基本管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营公司的发展都缺少一种明确的战略作支撑。公司没有一种战略平台，公司容易受到内外因素的干扰，那么公司的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许公司的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一种合理的解释只能是：由于很幸运，但不是必然的成果。有些公司自觉得拥有了发展战略，但实际状况并不尽然。公司战略是系统化的、严谨的，而不是某些“点子”的堆砌。由于市场与竞争的发展已经到了仅仅依托个人的聪颖或直觉无法把握的限度，公司应当理性的从研究战略开始。为数
5、不少的民营公司老板的头脑中，公司发展战略目的的概念十分模糊，好多人觉得赚多少钱就是目的。没有战略的危害已经在诸多公司突现，要么盲目自信，扩张无度，要么目光短浅，错失发展的大好机遇。3、你有管理瓶颈吗？如果我们把公司运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最单薄的环节所决定的。或者用木桶理论来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了进一步研究，将其概括为“局限理论”（Theory of Constraint）。该理论觉得，任何一种系统都至少存在一种局限（否则，公司都可以赚取无限多的利润），公司发展的核心是要把重点放在多种局限上，即把重点放在链条的单薄
6、环节上，而不能仅仅满足于能做什么改善就做什么改善。公司最单薄的环节也许是一种客观因素，例如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数公司里，最单薄的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。民营公司在创业初期往往是一种松散构造（如作坊式的经营），没有规范管理，靠着老板拚命和随机解决，也获得了成功，甚至是不小的成功。管理基本单薄是几乎所有民营公司的通病。随着公司的发展，它一方面会遇到领导危机和秩序危机。正是由于意识到管理单薄，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出某些不切实际的管理目的和手段，如套模式，套体系，成果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改善是一种循序渐进的
7、过程。建设适合公司发展战略的组织构造是克服公司成长过程中危机的唯一措施。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐渐形成的，公司管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验基本上打造出来的。4、你有核心竞争力吗？精确的判断公司准备塑造的或已有的核心竞争力，对于一种公司十分重要。竞争力其实就是公司在长期竞争过程中逐渐积累形成的不同于竞争对手的能力。它也许是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心竞争力不同于一般竞争力，它应当是公司竞争成功和保持竞争优势的核心竞争力。目前国内许多公司家对于核心竞争力缺少清晰的结识，要真正哺育公司的核心竞争力就必须先澄清
8、这些误区。一方面，脱离公司战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与公司发展战略连接在一起的，它是为公司战略服务的。另一方面，公司的核心产品不等于核心竞争力。一种公司有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，犹如树干不同于树根同样。一旦公司的核心产品生命周期到了衰退期，公司就会面临衰败甚至倒闭的危险。第三、公司的局部成功因素未必是公司的核心竞争力。过去促使公司成功的因素未必能保证公司继续获得成功。临时的、局部的成功因素，不一定就是公司的核心竞争力。核心竞争力是组织通过长期积淀所形成的，其核心是健康的公司文化，其核心是公司的学习和创新能力。大智公司必须高度注重培养核心竞争力的重要性，以增进公司的长
9、治久安。5、你的发展速度合适吗？目前诸多民营公司成长迅速，年均增长率高居两位数以上，在组织构造上也开始搭建集团化公司运作的雏形。任何公司均有其发展生命周期，抓住行业和市场的变化机遇，公司也许在某个阶段的资产规模、市场份额明显迅速扩展，利润指标和市场指标会有高速增长。但公司并不一定能以这样的速度长期发展下去。一般地说，随着规模扩大，应在一种相称长的时间内着重协调内部资源，夯实管理基本，进行稳健发展。之因此如此，是要避免人才危机。公司中的人才是一层一层从公司内部渗入出来的。特定的与你的公司有关的人力资源是市场上很难买到的。因此一种成功的公司一定非常注重内部人力资本的发展和管理人才的培养。一种公司扩
10、张过快，就只能大量引进人才，同步也引进了冲突。诸多公司就是跨在发展速度超过了内部人才的供应能力上，这就是一般所说的“增长的危机”，巨人集团就是例证。因此。公司应当从公司内部哺育管理人才，为进一步的大规模扩张做准备。6、你的财务战略合理吗？财务战略的选择，决定着公司财务资源配备的取向和模式，影响着公司理财活动的行为与效率。公司总体财务战略思想必须着眼于公司将来长期稳定的发展，具有防备将来风险的意识。公司财务战略选择必须考虑经济周期波动状况、公司发展阶段和公司经济增长方式，并及时进行调节，以保持其旺盛的生命力。民营公司处在高速扩张期时，钞票需求量很大，基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资
11、，较多地运用负债。但由于资金重要用于基本建设和外延性扩大生产规模，投资回收期长，同步受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷，常常是高额应收账款与高额负债同步存在，势必会导致较大的财务风险。我们常常看到，一段时间内，民营公司的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的核心。要变化目前资金紧张的被动局面，一是要转变经济增长模式，变粗放型扩大生产规模为集约型技术创新，提高产能，减少成本。二是要加大财务制度规范力度。通过建立与现代公司制度相适应的现代公司财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从公司内部克
12、制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和资本金扩大化为目的的财务资源配备，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得公司经营集约化、高效率得以实现。7、你搞多元化吗？随着市场竞争加剧、买方市场的到来，公司的产业定位对的与否对公司发展具有至关重要的意义。公司在发展初期一般是由一种主业起家，当它完毕了最初的资本积累，想要扩大规模时，就面临着新的抉择：是在自己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓？还是哪里赚钱就把钱投向哪里？诸多民营公司家常常“这山望着那山高”，公司经营完全变成了“游击战”，打一枪换一种地方。东挖一种坑，西挖一种坑，最后，“四周出击”的成果就是“四周楚歌”，公司在这种游击战中消灭的是自己。公司
13、是多元化发展还是主业化发展，可根据如下状况判断：(1)多元化经营前提，一是公司的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，主业发展到顶了，可用资本尚有剩余；二是新进入的领域必有优势所在。(2)公司在自己强项方面站稳了脚跟，尔后可涉足其他领域。但实行多元化应当是环绕核心技术、核心能力而实行有关多元化，而不是无关多元化。对此需要提示的是，公司发展要做到脚踏实地，一方面要力求把主业做好，争创一流，而不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。8、你打算上市吗？国内民营公司产权构造大多是一元化构造，发展到一定限度，不可避免地会浮现诸多问题。一是使公司无法挣脱家族的干预，严重制约
14、着公司的进一步发展。二是人才选择范畴小。一元化的产权关系使民营公司不敢把财产交予与其没有财产关系的人使用，因此无法选择到最优秀的人才。诸多民营公司在规模达到一定限度后自然地选择了上市。其动机重要有二：一是通过上市变革产权构造、规范公司管理；二是融资，通过资我市场汇集社会资本，实现迅速扩张。公司谋求上市自身无可厚非。但把上市当成公司追求的所有和终极目的，只注意到上市也许带来的利益，而忽视了公司在追求上市过程中和上市后现实存在的风险，则也许会使公司走上一条不归之路。特别对于大多数民营公司，承当政策风险、信誉风险、资金风险、经营风险的能力并不强，同步内部管理基本单薄，财务管理状况缺少透明度，公司综合
15、实力不强，行业地位不突出，股权构造过于集中，要完毕上市辅导、审计、包装等等漫长的过程，其成本之大，时间之长可想而知。如果以上市来增进管理的规范化，不失为合理的长远目的，但以上市来缓和资金紧张的压力，也许远水解不了近渴。9、你还是家族化经营吗？家族制管理的公司或“家族公司”，是指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的公司；她们共同持有股份占所有股权50以上，或虽然低于这一比例但仍掌握有控制权；公司高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般涉及财务或人事主管在内。按这一定义，国内大多数民营公司都属于“家族公司”。“中国民营公司，成也家族，败也家族。”无论在产权构造、组织基本、权力分派
16、、决策方式上，目前诸多民营公司都带有明显的家族化痕迹。辩证地看，家族化管理对目前民企来说，有其积极合理的一面，但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑公司的进一步发展。可以选拔的人才受到局限，缺少公平的竞争机制，管理制度难以有效执行，倾向于实行人治管理，外部人员发展空间有限，优秀人才难以留住，导致公司在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。而治理的主线在于制度，建立现代公司制度，健全公司治理构造是解决之道。在公司中，这种制度涉及三种：股权制度（治理制度）、组织制度与公司文化。公司建立规章制度的过程，是逐渐实现管理理性化、制度化与科学化的过程。如何变化公司创始阶段的“人治”管理，建立符合现代化生产的公司组织、治理构造、管理制度，并把公司纳入制度管理的轨道，就成为摆在民营公司面前的一道门槛。10、你有营销依赖症吗？目前中国的市场发育还很不成熟，客观上存在不少非理性消费的现象，这为某些公司通过营销炒作和广告攻势，在短期内发明惊
