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1、全球五大出名公司的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的鼓励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分派原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(固然这对绩效优秀的单位会觉得不公, 由于单位主管会觉得得2评等的人要多某些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理
2、人作年终绩效考核外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考核，称为360度反馈（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这也许导致最后评价成果缺少客观性）体现评等为第3等时, 代表本人未达到业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你也许被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达到目的，是个好战士，得到1的人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目的，也没做错什么事。 员工的绩效筹划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目的上：(1) 必胜（Win），这里体现的是
3、成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完毕。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈， 另加一种评等构成，并且占有整体评等一半的比重。IB
4、M管理者的责任（1）人员配备（Stuffing）配备有才干的人才。对每个职工，根据其工作成绩及将来也许具有必要技能，提出她此后在公司内的几种发展前程。根据需要，对职工进行合适的调配。（2）培养（Developing）为职工履行职务合适地安排必要的教育训练。要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同步，并要引导职工对将来的事业充足理解。合适培养自己与部下的接班人。（3）调动职工积极性（Motivating）制定有效的部门目的与明确的业务目的。确认职工进修业务与评估原则。进行合适的指引与监督。最大限度地发挥职工的知识与技能。按业务目的，定期对职工的成绩进行评估。推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心
5、的职工承当更重要的工作。对获得成绩者予以合适报酬，以贯彻对的的管理。为职工能持续追求最佳效果发明条件。对积极承当工作并发挥了独创性而获优秀成果者，加以表扬，同步予以相应的待遇（提薪、晋升）。选择典型实例向职工推荐。对工作优秀，做出奉献者予以表扬。（4）授权（Delegating）充足授予职工以执行职务所必要的决策权。（5）与雇员的关系（Employee Relations）为理解职工需要什么和关怀什么，有效地确立并坚持定期交流。确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级报告。合适地掌握职工私人信息。发现公司的方针、制度、惯例等和实际状况相违背时，要提出改革方案。（6）安全与健康（Safet
6、y & Health）通过对工作措施和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。对工作措施进行实验与阐明。（7）公司财产的安全与保密（Security）对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。教育职工懂得人人均有保证公司财产安全的义务。熟悉有关公司财产安全及保密的规定与多种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采用合适措施。（8）机会均等（Equality）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信奉、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体与否残疾，一律实行机会均等，采职积极的行动。为残疾人提供雇用机会与工作环境。（9）社会责任（Social Responsibil
7、ity）充足理解IBM对地区社会与一般社会的责任。在履行经营责任的同步，要坚持不懈地关怀社会责任。（10）自我开发（Personal）要关怀自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充足时间。有关组织管理的责任。（11）筹划（Planning）制定长期、短期的业务目的，提出可望获得最大成果的实行筹划方案。编制并提出可以对的反映收入与开支的预算方案。常常合适收集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地运用这些信息。在拟定筹划时，要根据经验提出改善方案。（12）组织（Organizing）要常常保持可以随机应变的组织形式。熟悉并遵守方针、指令与手续。在必要状况下，对
8、现行指引方针提出改革方案。（13）实行（Doing）为达到长期与短期的目的，指挥平常业务。为组织全体人员获得最大成果，调节各项业务工作。1为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持平常管理的统一性。（14）交流（Communicating）不管第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有发明性的默契配合精神，以增进共同目的的实行。有关重大事项，履行职务所采用的措施以及某些决策，要常常向上级报告。（15）控制（Controlling）核算执行状况与否符合制定的筹划。按被通过的预算限度，履行自己的职责。案例评点（1）IBM人事管理责任手册给人突出
9、的一点印象是，IBM非常注重上级与下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。（2）遍及全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依托IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基本上不断改革完善的人事管理法典。二、北电的绩效管理 考核不会让你吃惊！北电网络公司的员工考核重要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一种是绩效目的（Performance/Outcome）。每个员工在年初
10、就要和主管定下当年最重要的工作目的是什么。此前北电是每年订一次目的，目前发展的速度变快，市场的变化也加剧，因此北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，常常会对已定的目的进行考核和调节，每个员工除了和自己的老板订目的，尚有也许与其她部门一起合伙做项目，许多人都会参与到同一种项目里。因此一种员工的业绩考核不是一种人说了算，不是一种方面能反映，而是诸多方面的反馈。除了自己的主管外，尚有诸多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。（存在问题：考核评价成本比较高，波及人员范畴广）对员工的行为和目的的考核由于是常常性的，员工在工作中浮现什么局限性，会从周边人和主管那里获得信息，因此一般不
11、会浮现到了年终总结时，考核成果会让员工非常惊讶（surprise）的状况，最多是有些不同见解，主管会与员工进行沟通，力求评估可以让员工获得非常积极的结识。评估的作用评估有两种功能，一方面是看此前的工作体现和业绩，也反映一种人的能力。另一种方面是看这个员工后来的发展，通过评估过程可以发现员工可以发展的地方，以及目前的工作或将来应当怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有也许被选为发展下一代领导的筹划。 素质评估北电网络评估的整个过程完毕一般要花两个月时间，人们都非常认真看待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但
12、是评估只是一部分工作，工资是此外一种方面。员工的工资一种是看个人对公司的奉献，也看整体人力市场状况。无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考核落在什么区域，也可以懂得北电网络对员工的行为和目的规定是什么。 移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简朴的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一种临时方式，随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的鼓励作用就慢慢地减少，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，协助员工制定她的职业筹划，会更加鼓励员工进步。北电网络在鼓励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rot
13、ation），鼓励她们继续发挥自己的潜能。员工在工作中可以吸取别人的经验，让她们可以发展。我们是一种关怀员工（caring）的公司，我们鼓励互相支持，老板和员工之间互相支持。 老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager，她们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。因此每个管人的经理应当懂得去理解员工的内心需求，看什么东西可以鼓励她们。例如有些员工比较注重家庭，经理要理解她的家庭背景，如果她需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的状况就安排少一点。在北电，一般员工大概工作两年就会有轮岗的机会，固然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有
14、一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增长员工的能力。执行内部调度至少员工要在一种岗位呆18个月或24个月的时间，这样使她对既有的工作有一种足够的理解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给她找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。 双方如果均故意，可以通过面试交流，如果人们都批准的话，这个员工一般就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间互相挖人，北电网络在制度上有某些基本规定，例如必须在一种岗位工作满18或24个月，此外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不也许让一种人做一种职位做到退休。我们但愿留住人才
15、，由于我们请进来的人都是很优秀的人，但愿她们可以留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100近年历史的电信公司，按照常理，她应当非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是人们都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和奉献及与团队任何配合，不会特别重申级别。北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。 领导的四个潜能绩效评估成果是员工升职的一种参照。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是看待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑涉及该员工始终以来的体现，也会考虑她的潜能。北电网络觉得一种管理者的潜能涉及四个方面：一是学习的能力，北电网络觉得一名员工的学习能力比她的知识和经验也许更重要，由于市场在发生迅速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常核心的素质；二是去
