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1、海量下载http:/ 人员变动描述与分析问题综述1.人力资源综合分析1.1人员组成描述及分析山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。具体组成情况如以下图表所示。n 全体员工年龄结构组成(表1、图1） 表1全体员工年龄结构合计30岁以下3035岁3540岁4045岁4550岁50岁以上人数7093081331571361801623 图1从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。n 全体员工学历结构组成(表
2、2、图2）表2全体员工学历结构合计研究生双学士大学大专中专技校高中初中其它人数42633651791412534181623图2全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。n 全体员工职称结构组成(表3、图3）表3全体员工职称结构合计高级中级初级其它人数582375887401623图3全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，
3、占总人数的19%，整体的专业技能较高。另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐渐减少，不利于培养新的具有高级资质的项目经理。n 中高层管理者年龄结构组成(表4、图4）表4中高层管理者年龄结构合计30岁以下3035岁3540岁4045岁4550岁50岁以上人数73236141211112图4在企业中高层领导中，40岁以下的有75人，比例为66%，50岁以上的11人（其中6人为高层领导），所占比例为10%，以老带新，年龄搭配合理，年轻的管理者有较好的发展空间。n 中高层管理者学历结构组成（表5、图5）
4、表5中高层管理者学历结构合计研究生双学士大学大专中专技校高中初中其它人数3484610500112图5公司中高层管理者的学历水平比较高，大专以上学历的有97人，占总数的84%，但几乎全部（109人）是技术专业背景，没有系统地学习过科学的管理理论，不利于全面发挥管理的各项职能。n 中高层管理者职务结构组成(表6、图6）表6中高层管理者职务结构合计高层中层正职中层副职人数103171112图6公司高层、中层、中层副职的比例为1：3：7，从管理幅度的角度来看，这个比例偏小，高层领导数量偏多。人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述公司总部的职能部门在人员配置上也存在一定问题，主
5、要体现在两方面：第一、职能部门共85人，数量较多，个别部门有人浮于事的现象，主要原因是人多事少；第二、有的部门人员不足，难以发挥其应有的职能。比如：人事处只有3人，但对于本公司这样的规模，如要真正发挥人力资源管理的各项功能，3人则远远不够。此外，公司的内退员工较多（全公司现有内退职工153名），每名内退员工每年的费用将近25000元，增加了公司和各下属单位的负担。1.2人员变动描述及分析从2000年到2002年公司人员变动情况如表7所示：表720002002年度人员变动情况年度年未人数引进流失晋升降级增加数大中专毕业生调入复转军人招工减少数退休辞职或解除劳动合同死亡大学大专中专大学大专中专大学
6、大专中专200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以上数据均来自于人事处）通过上表可以看出：近三年，公司平均每年新进员工为73人，其中大中专毕业生为57人，所占比例为78%，这有助于提高公司整体的文化水平，增加公司的活力，但因为公司在用人上没有整体规划和长远考虑，只是按照各分公司现实工作的需要进行招聘，导致了每年招聘人数变动幅度较大。公司平均每年招入的大中专毕业生远远高于离开的具有相同学历的人员（如图7所示），使公司整体学历
7、水平保持上升的势头，但离开的21人中，有14人具有本科学历，并且都积累了一定的工作经验，他们的离开对公司来说是很大的损失，也说明公司在高学历人才的管理上存在一定问题。此外，公司内部的晋升和降级都是因为组织结构的变化和实际工作的需要，并没有把晋升和降级作为激励手段，这也是公司人力资源管理存在的问题之一。图7人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述1.3人力资源管理问题综述1.3.1观念和认识上存在问题公司在观念和认识上有以下两方面的问题：第一，人力资源工作定位不高，主要原因是公司领导对人力资源工作的重要性认识不够充分，给予的支持不够，导致了人力资源管理难以完成其应有的战略职
8、能。人力资源部门应与生产部门一样，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配（如图8所示），追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；第二，人事处没有将工作分析、招聘管理、培训管理和员工个人发展规划等职能作为重要职能来抓，下属单位对人事处工作的配合也不够，这些都严重妨碍了人力资源工作的系统开展。图8人力资源的战略职能：人员、职务招聘、培训、开发、考核、激励人才、人与事匹配投入生产产出1.3.2人力资源管理职能不完善主要体现在以下两方面：第一，公司缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，受传统体制的影响，人力资源部门仍叫“人事处”。
9、人事处现有3人，大部分精力放在了职称评定、劳动合同管理、薪酬核算等行政事务性工作上，工作很被动，制约了人力资源管理各项职能的全面发挥，无法调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。第二，人事处职员均非人力资源管理专业毕业，只是在工作过程中做过少量不同层次的进修，他们不完全具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有全面掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的培训和开发、劳动关系改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解。1.3.3人力资源配置机制与市场经济体制不适应主要体现在两个层面上：第一、管理者层面。公司管理者没有按市场运行规则配置，主要
10、经营管理者都是由上级主管部门直接聘用的，没有明确的用人标准。第二、职工层面。模糊的职工“主人翁地位”使公司丧失了“用人自主权”。公司经营管理者管理职能的发挥受到“职工主人翁地位和作用”的制约，特别是在可能触及到某些职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、“人浮于事”等问题因没有切实可行的人员退出机制而无法得到解决。设立“人力资源中心”的计划有可能在一定程度上解决这个问题，但由于各种原因，这项计划没能执行。此外，由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，公司还要承担一部分社会功能，要比私有企业承担更多的社会责任，受到更多一些的政策限制，这也在某种程度上限制了公司的用人自主权。规划与招聘诊断培训
11、与发展诊断薪酬诊断考核激励诊断人力资源管理职能诊断2.人力资源管理职能诊断2.1规划与招聘诊断2.1.1人力资源总体规划分析公司缺乏科学的人力资源规划。受传统体制下工作思路和工作方法的影响，公司高层领导和人力资源管理人员对企业人力资源规划的重要性认识不足，缺乏对人员需求的长远考虑，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数。在对外招聘上基本上是按照下属单位的请求，要什么人就招什么人，而下属单位则只是根据当前工作和短期发展的需要来确定招聘需求，没有考虑公司的整体发展，这样就造成了在集团公司的层面上缺少必要的人才储备。各下属分公司之间的人员调配基本上是由各分公司领导自己完成的，缺乏全公司的整体规划。人力资源规划的不足也源于公司整体规划的不足，公司的总体经营计划和人力资源需求与供给计划的具体情况如表8所示。公司目前的人力资源管理与其发展战略的结合还处于“行政事务性结合”阶段（如表9所示），具体表现为公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、职称评定、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算等事务，人力资源对战略的影响以及和战略的联系都不明显。表8总体经营计划
