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1、企业研究论文-领导有效性沟通探讨【摘要】在日益激烈的企业竞争中，沟通已成为大多数企业领导者完成目标的必要手段，然而，现实中并非所有的沟通都能如愿以偿。本文主要研究领导沟通的基本理论，包括其内涵、理论发展、策略实施的现状等问题。通过对现状的研究，发现其中存在的问题，找出解决方案，帮助领导者更好地提高其自身素质，强化领导效果，提高企业竞争力。 【关键词】 领导 沟通 有效沟通 一、惠普公司沟通实证分析 1938年惠普公司的创始人比尔休利特和戴维帕卡德利用业余时间在一个简陋的汽车房以538美元开始创业，并于1939年1月1日正式创办了仅由他们两人组成的合伙企业。从此惠普公司经历了60多年的风风雨雨，
2、逐渐成长为今天全球领先的面向大中小型企业、研究机构和个人用户的技术解决方案提供商，其服务能力遍及170多个国家和地区，在IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等诸多领域居领导地位。是什么让这个企业如此神奇地持续而又有活力地成长呢？其答案就在于惠普的有效沟通理念。 1、沟通理念 1958年，戴维帕卡德提出了惠普公司的11条原则，即优先考虑其它同事；帮助他人建立自信心；尊重他人的个性权利；真诚称赞他人；杜绝恶意批评；不用试图直接改变他人；尽力去理解他人；反省对他人的初始印象；注意细节；发展合群的天性；坚持不懈。 时至今日，这些基本原则在惠普已经成为全体员工的集体意识和行为习惯，形成
3、了公司引以自豪的优秀领导作风。惠普公司倡导，当发现他人把事情完成好的时候要毫不迟疑地让他知道，给予他应得的夸奖，但这并非是明显地去恭维；要尽量减少否定，因为批评很少能实现其使用者的意图，却总会带来怨恨，最小的否定有时也会导致怨恨，甚至会数年产生不利影响；避免公然地试图改变他人，因为即使人人都知道他是有缺点的，他也不会希望别人试图让他改正缺点。如果你想改进一个人，在帮助他实现更高的标准、更理想的工作目标时，他自身改正要远远有效于你帮他来改正；要尽量去理解他人，要考虑在类似的情况下自己会如何反应，了解他人的理由能使人们之间更好地相处；要发展处于人群中的真正兴趣，只有拥有真实愿望去喜欢、尊重并帮助他
4、人，才能成功地实现这一原则，获得与他人在愉快的环境下工作的乐趣。 2、沟通方式和特点 （1）信息沟通。有效的信息沟通可以提高决策力和执行力。信息完全有助于决策判断的科学性和正确性。第一，走动式的领导。走动式沟通方式有助于领导者更加了解属下员工和他们正在做的工作，掌握最真实、直接的信息，有利于他们在决策之前进行全面的科学分析和判断，进而作出科学的决策。这项政策能帮助经理们和监督者们了解其属下员工和他们正在做的工作，同时使他们自己也更加平易近人。“走动式的管理”是经理们同工厂工人一起致力于解决问题的做法，它解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。惠普之道中特别指出，“走动式的
5、管理”虽然听起来是简单明了的，但做起来却也有一些微妙之处和必要的条件。 例如，并非每个经理都能轻松自如地做到这一点。如果做得勉强或不经常，那就不会管用。它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要虚心倾听。 第二，开放式的领导。开放式沟通交流不仅是自上而下的，而且也是自下而上的，这些信息沟通有助于员工了解领导者所作出的决策。只有当被领导者真正理解领导者所作出的决策，才能更好地执行这些决策。惠普公司的信息沟通方式确保了沟通的有效性，进而提高了各项决策的决策力和执行力。 例如，在员工的责任条款中规定员工有
6、责任公开提出问题；与直接上司讨论解决问题的最佳选择；明朗而真实地进行沟通交流；了解解决方案应该包括与他人进行交谈；清晰表述具体需要的管理行动等等。在职能直线经理的责任条款中包括公开倾听员工提出的问题和关注点，争取充分理解；做主解决问题；识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案；采取清晰、决定性的行动解决问题等。 “开放式领导”政策旨在建立相互信任和理解以及创造一种环境，使人们感到可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的还是同工作有关的，“开放式领导”政策鼓励他们同一个合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看，这个经理将是雇员的直接上司。但如果雇员不大愿意同这位上司谈，也
7、可以越级同较高一级的经理讨论，寻求问题的解决。比尔休利特和戴维帕卡德都经常参加不同雇员的“开放式领导”的沟通工作，通常是讨论普遍关心的问题，而不是个人的不满。惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种开放式的做法虽然也有缺点，但是惠普公司发现其好处远远超过不利之处。“开放式领导”政策是惠普管理哲学的不可分割的一部分。 第三，比尔的“戴帽子过程”。戴帽子过程”是惠普之道中倡导的使人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。惠普公司1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示它的一台计算机。一位富有创造性的革新者满怀热情地提出一种新思想，第一
8、次找到比尔。比尔马上戴一顶“热情”帽子，他认真地倾听着，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。几天以后，他把创新者又叫来，戴的是“询问”帽子。这回提出了一些非常尖锐的问题，对他的思路进行了深入的探讨，有问有答，问得很详细，然后就休会了，未作出最后决定。不久以后，比尔戴上“决定”帽子，再次会见这位革新者。在严格的逻辑推理和敏感的思维下作出判断，对这个思路下了结论。即便是最后的决定否定了这个项目，这个过程也给予这个创新者一种满足感。 （2）情感沟通。有效的情感沟通可以增强凝聚力，感情是建立人际关系的重要基础。惠普公司的情感沟通既体现出公司对员工的关心，也增强了员
9、工的凝聚力和归属感，拉进了经理层与员工之间的距离。一方面，情感沟通能够加深沟通双方之间的信任度，体现出领导者对被领导者的情感尊重，进而增强了企业的凝聚力；另一方面，通过情感沟通能有助于消除冲突，消除误解和情感上的隔阂，进而提高了凝聚力。 惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在其年轻的企业里也创造了对这种亲密情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人公认是惠普之道的重要内容之一。在早期，惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐，这是一件大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。比尔休利特和戴维帕卡德以及其它高级行政人员负责上菜，从而有机会会见所有的雇员及其家属。这是一
10、项很受欢迎的福利，因此，后来决定在世界其它地区有惠普人聚居的地方也这样做。公司的发展壮大也波及了公司野餐的规模和性质，随着公司的扩大，每个分公司都将举行自己的野餐会。此外，惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。例如，惠普公司经理们很好地利用了喝咖啡时的交谈和其它非正式的雇员集会。雇员的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具，但是没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神、更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。 （3）外部沟通倾听客户。与客户的良好沟通，既沟通了有价值的信息，为决策的科学性提供了必要的保障，同时也增进了与客户间的情感，拉近了彼此间的距离，确立
11、了在客户心目中的地位。良好的外部沟通为惠普赢得市场起到了非常重要的作用。 惠普公司获得成功的根本基础是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每一个人经常考虑使自己的活动围绕着顾客服务这一中心目标，认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位，“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。在惠普公司为顾客服务的思想，首先表现于倾听客户意见，并据此提出新的思路和新的技术，在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，而新产品将满足顾客潜在的重要需求。除此以外，惠普公司还提供许多不同种类的产品，以满足不同顾客的需求。兼备彩色打印功能的台式喷墨打印机的问世和成功
12、推广就是惠普有效客户沟通的一个很好的例证。1991年各种非撞击式彩色打印机在全世界的销售量约为36万台，而1994年仅惠普公司一家销售的彩色打印机就几乎达到400万台。惠普公司通过与客户有效的沟通，成功地打造了其业务上的辉煌。 二、领导者存在的沟通问题分析 从上面的例子我们不难发现，相对于惠普公司的领导者，现代很多企业领导者在解决其组织或成员之间矛盾和冲突时，沟通能力明显不足。通过研究发现，有如下三种类型的领导者严重地阻碍了沟通活动。 1、封闭型 这类领导者的典型特征是既很少进行自我披露，也很少运用反馈。焦虑和不安全感是封闭型领导者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是唯一安
13、全的策略。这类领导者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间；他们疏于进行上下沟通，员工既得不到及时、充分的激励，也得不到有效指导。因此，员工对这类领导者怀有敌对和失望情绪。 2、隐秘型 这类领导者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型领导者的典型心理。在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类领导者常将个人的情感和评价隐藏起来，但这并不等于他们忘记了过去的问题，任何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型领导者也渴望社会认同，为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和
14、谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。 3、盲目型 这类领导者更多地进行自我披露，其领导行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。他们热衷于披露自我信息，如时时发布某项工作该如何做、某问题该如何处理等指示；他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是无能或笨拙的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型领导者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。 三、改进方法的探讨 1、多运用双向沟通 沟通就其形成而言有单向沟通和双向沟通之分。单向沟通中的意思传达者因得不到反馈，无法了解对
15、方是否真正得到信息，而收受者因无机会核对其所接受的资料的正确性，内心世界有一种不安的挫折感，容易产生抗拒心理。因此，严格来说，单向沟通不是真正意义上的沟通。双向沟通有如箭靶，不但要把箭射出去，同时要击中靶心。在双向沟通中可以看到传达者与收受者的表情，了解他们收受信息的状态，因此双向沟通最大的益处是能起到确实的沟通，而且可以由多方面的反应重新估计事态的状况，以及从不同角度观察问题的存在，通过双方的意见表达，可能增进彼此间的了解，建立良好的人际关系。 实践也证明沟通要双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒。把上级的命令或下级的要求可表达出来不是严格意义上的沟通。比如，企业通过“网上员工通讯”进行消
16、息发布，虽然信息传递的速度非常快，但形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。其实沟通对于领导层来说有两个方面的作用：一是使组织的声音不失真地传达，这是主要的目的；二是使自己听到员工的声音，也就是应该注意沟通的反馈性。 2、运用多样化的沟通 沟通有正式与非正式之分。正式沟通渠道保持了组织管理层的严肃性、纪律性和效率性，是必要的。但是在越来越重视人性、强调柔性领导的当今社会，仅正式渠道是不够的，还应有非正式渠道。非正式渠道是指除所有正式的沟通系统以外的信息传达或意见交流，其不但表露或反映人们的真实动机，同时也常提供组织没有预料的内外消息。因此，现代的领导者都很重视非正式沟通，常利用私人会餐及非正式的团体娱乐活动等，从与职工接触中获取各
