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1、三中心综合计划管理办法（试行）第一章总则第一条 为了加强三中心综合计划管理，充分发挥工程计划在工程建设中的指导作用，确保工程总体目标的顺利实现，特制定本办法。第二条 综合计划包括总体、年、季、月计划和周计划。第二章 各单位（部门）管理职责第三条 承包商职责依据合同总体要求， 按照项目中心整体筹划， 编制总体目标及各阶段综合计划，并负责计划的执行、检查和调整。第四条监理单位职责审核承包商编制的综合计划， 监督、检查、反馈计划的执行情况。第五条 中心相关部门的职责中心前期部、设计管理部、设备部、工程部、安质部、风险监测部等部门在不同阶段， 按照工程建设的实际进展， 配合计划调度室汇总并提供与综合计
2、划有关的关键节点计划、专项计划、重大事件、重要工程信息、工程形象进度、需专题调度的问题等资料。第六条项目中心计划调度室职责负责与公司综合计划部的接口工作； 负责与中心其他部门有关综合计划的接口工作；汇总、平衡各标段综合计划，对计划的执行情况进行监督、检查、分析、评价；制定月度进度考核指标， 并实施考核。第三章管理程序第七条总体（年度）计划承包商根据总体工程筹划和通车目标，编制项目总体计划及年度计划，经监理审查后上报项目管理公司。第八条季度（月度）计划承包商根据年度计划和实际工程进展，对年度计划进行分解细化，编制季度（月度）计划，经监理审查后上报项目管理中心。项目管理中心根据全线进展情况，编制月
3、进度考核指标，下达执行。第九条周计划承包商根据月度考核指标和实际工程进展，编制详细的周计划，报总监办审核并共同组织落实，并报项目中心备案。第四章计划执行与控制第十条 各承包商和监理单位应建立健全计划管理系统，明确计划管理责任人，建立计划管理台帐。第十一条 承包商根据审批下达的工程计划，及时编制和下达生产作业计划，加强对人、材、机的控制，采取切实可行的施工方案，确保投入满足需要，生产组织合理。第十二条 项目管理中心建立计划月例会制度，每月月底召开，中心相关部门、各承包商、监理单位参加。第十三条承包商和监理单位要建立进度控制预警机制，每周对生产计划执行情况进行检查分析， 加强关键线路上的重点工作的
4、控制， 填报关键工序预警表， 将关键节点的实际进度与目标进行对比， 及时找出进度偏差，针对滞后原因，采取加强资源调配，强化工序调整等管理措施，促进滞后工序跟上计划要求。第十四条项目管理中心会同工程部不定期召开进度专题调度会，针对重点标段、重点部位或关键节点的进度问题， 综合分析、集中调度，协调各方关系，及时解决现场出现的问题，确保计划落实。第十五条项目管理中心定期或不定期对计划执行情况及计划管理工作进行监督和检查， 每月对进度指标完成情况进行通报， 结合劳动竞赛活动进行年终综合评价和考核。第十六条 年度综合计划一旦确定，原则上不做调整。特殊条件下需要调整的，应及早上报拟调整计划， 经项目管理中
5、心批复后方可调整。第十七条 由于承包商自身原因，当月未完成生产计划的标段，对施工及监理单位进行口头警告，连续两个月未完成月度生产计划的标段，对施工及监理单位进行全线通报批评， 对连续三个月未完成月度生产计划的标段，约谈承包商及监理单位集团（局）高层领导，责令整改，直至建议撤换项目经理或总监。施工进度计划编制并自审合格不合格报监理审批项目公司审核施工进度计划编制并自审合格不合格报监理部组织审查机场线项目管理处工程部一、总体计划管理工作流程承包商熟悉施工图纸，进行工程调查承包商依据合同、项目通车监理审核计划调整否通过是项目中心汇总、审批下发工程总体计划和关键节点目标承包商分解总体计划监理编制监理工作计划进入年度计划工作流程二、年（季）度计划管理工作流程承包商依据总体计划和关键节点监理审核计划调整否通过是项目中心汇总进入月度计划工作流程三、月度计划管理工作流程承包商依据季度计划和关键监理审核计划调整否通过项目中心汇总、审批项目中心下达月进度指标承包商根据进度指标分解监理根据进度指标编制监承包商计划落实、自检、监理监督项目中心组织百日项目中心通过召开项目中心监督、检查、分劳动竞赛等活动检月高层协调会督促进入周计划工作流程四、周计划管理工作流程承包商依据月计划编制周监理审核计划调整否通过项目中心汇总项目中心检查计划落承包商计划落实、自检、监理通过召开周计
