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1、HR讲座系列之一：GE的绩效管理系通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范畴的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（财富1998，1999，）；全球最受尊敬的公司（金融时报1998，1999，）；全美最受推崇的公司（财富1998，1999，）；美国最大财富发明者（财富1998，1999，）；最大100家公司首位（商业周刊1998，1999，）；世界超级100家公司首位（福布斯1998，1999，）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘公司界的航空母舰的管理之道，始终被人们奉为管理学的典型之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新
2、总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。 通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简朴的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。 又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容涉及“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，重要是考核价值观；这两个方面综合的成果就是考核的最后成果，可以用二维坐标来表达。 通用的年终目的共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（涉及在
3、此前的公司的工作状况）；第三张是对照年初设立的目的自评任务的完毕状况，根据一年中的体现，获得的成绩，对照通用公司的价值观、技能规定等、拟定自己哪方面是强项，哪些方面局限性，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些协助，在将来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在她的个人展望中体现了她要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参照在员工个人自评的基本上，参照前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，获得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通
4、但必须用事实来说话；如果员工可以说服经理，经理可以修正其此前的评价意见；如果双方不能获得一致，将由上一级经理来解决。在互相沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核成果的应用：考核的目的是为了发现员工的长处与局限性，鼓励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的成果与员工次年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核成果在二维表中的不同区域时的解决：1）当员工的综合考核成果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，解决非常简朴，这种员工只有走人：2）综合考核成果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，涉及换岗、培训等，根据考
5、核成果制定一种提高完善的筹划，在三个月后再根据提高筹划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目的筹划的规定。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。固然这种状况比较少，由于人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相称的把握与理解，可以加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核成果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请她走；4）如果员工的综合考核成果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那她（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的体现予以及时的反馈
6、，在员工体现好时及时予以表扬肯定，体现不好时及时与其沟通。 成功在于把简朴的事情做好 考核可以获得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监觉得最重要的不是通用（中国）公司的考核措施、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人可以把简朴的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一种明确、简朴和从现实出发的目的，传达给所有人员”所规定的。 通用（中国）公司的考核工作是一种系统的工程：涉及目的与筹划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员
7、工的积极参与、有一种制度来保证等。 目的与筹划的制定：目的筹划是全年考核的基本，目的筹划是全年考核的基本，目的筹划必须符合五个原则“SMART”，S是SPECIFIC，目的必须具体、明确，M是MEASUR-ERABLE，目的筹划必须是可衡量的，A是ACTIONABLE，目的筹划必须是可执行的，R是REALIC，目的筹划必须是可行的，T是TIME BOUND，目的筹划必须有时间表。目的筹划的制定必须与公司、部门的目的一致，制定目的筹划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发既有不当之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了鼓励与提高完善员工，因此信息要及时予以反馈，员工体现好时要及时予以肯
8、定表扬，在员工体现不好时，及时提示，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的体现，不仅有说服力，并且人力资源部的工作也不繁杂，由于全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通：涉及各部门的上一级之间，人力资源部与其他部门之间，保证一种无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才干得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所规定的：乐于听取各方的意见致力于群策群力，良好的沟通不仅涉及面对面的交流，员工的自我评估也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么规定，但愿得到公司的哪些协助等都可以在考核时写清晰。确立每个员工的行为准则，视六个
9、希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一种行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，并且也是面对员工的。管理人员，并且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清晰、明白地懂得自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同步，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清晰，如领导必须具有的四个“E”，不管是自评还是她评，都能心中有数。能量化的尽量用六个希格码原则量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等
10、。 用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效措施是把工作放在事前，但凡加入通用（中国）公司的员工，一方面被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的多种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来阐明价值观，在考核时也是每一种结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的成果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的成果与员工次年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同步考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽量满足员工的某些想法和规定，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的也许协助员工实现。360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几种人来做评价，对于考核的成果由外面的专业机构来分析，这样可以保证成果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同步她们完全不懂得被评者是谁，可以保证更客观、更科学）。在这种考核中不用紧张员工在选择考核者即评价她的人时只选择与她关系好的人，而导致考核成果的不客观、不真实，由于这种考核是为了发现员工自己的局限性、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前程发展不会去找一片赞扬声。
