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1、合工大考研企业管理学杨善林编本文由 cyjiang716 贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT,或 下载源文件到本机查看。企业管理学合肥工业大学管理学院第二章 计划2.1 计划及其流程 2.2 计划的类型及影响计划的因素 2.3 目标 与目标管理 2.4 现代计划方法与技术2.1 计划及其流程 2.1.1 计划 1. 计划的定义计划（Plan）这个术语的含义是什么？狭 计划义的计划是计划 工作中计划编制的结果。 它告诉人们为实现既定目标需要在什么时 间、由什么人、采取什么方法、去开展什 么活动最终实现既定的目 标。 计划具有两种特性：严肃性和灵活性。2.1 计划及其
2、流程广义的计划是指人们编制、执行计划，以 及检查计划执行情况 等一系列计划管理工 作。 计划工作的特点 计划工作的首要性 计划工作的普遍性 计划工作的重要性2.1 计划及其流程计划的作用与要求 作用： 计划是管理者进行指挥的依据 管理者实施控制的标准 降低未来不确定因素的手段 提高效率和效益的工具 激励人员士气的武器2.1 计划及其流程计划的基本要求： 可行性 指导性 预见性 目的性2.1.2 计划的内容 通俗地说，可以将计划工作的任务和内容概括为 “ 5W1H 5W1H”，即：5W1H做什么(What to do) ?要明确计划的具体任 务 和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重 点。 为
3、什么做( Why to doit) ?要明确计划的宗 旨，目标 和战略，并论证其可行性。 何 时做(When to do it)?规定计划中各项 工作的开始和完成的进度， 以便进行有效的控制 和对能力及资源进行平衡。2.1.2 计划的内容何地做(Where to do it?)规定计划的实施地 点或场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以 便合理安排计划实施的空间组织和布 局。谁去做(Who to do it?)要明确规定由哪个主 管部门负责，哪些 部门协助，明确责任部门或责任 人.怎么做(How to do it?)制定实现 计划的措施 以及相应的政策和规则， 对资源进行合理分配和 集中使
4、用，对人力，生产能力进行平衡，对各种 派生计划进行综合平衡等。2.1.3 计划流程1. 明确企业的使命 2. 估量机会，确定目标 3. 拟定计划方案 4. 选择确定计划方案 5. 制定派生计划2.2 计划的类型及影响计划的因素计划的类型 长期(5a以上)、中期(5a以内)和短期(1a)计划 战略、战术和作业计划 综合、专业和项目计划 指令性 计划和指导性计划2.2 计划的类型及影响计划的因素2.2.2 影响计划的因素 组织因素 （组织的层次和发展阶段 ） 业务因素 （性质和范围 ） 环境因素 （确定性 ） 制定者的因素 （授权 委托和自己制 定） 管理因素 （管理水平 ）2.3 目标与目标管理
5、目标1.目标的概念及作用 目标（Objectives）的含义是什 么？它是指 期望的成果， 这些成果可能是个人的、 小 组的或整个组 织努力的结果。 目标为所有的管理决策指明了方向， 并且作 为标准 可用来衡量实际的绩效。正是由于 这些原因，目标成为计划的基础目标的作用 支配组织活动： 目标是一切组织的活动出发点， 目标对组织 活动的支配作用是全面性的和全过 程性的。 指导计划编制：计 划是实现目标的手段，计划 管理的目的就是最终能实现既定目标； 目标是 计划的前提，计划是保障目标实现的管理手段。 激励人 员士气：目标对组织中各级人员的激励 作用是不同的。高层人员可 以把目标的实现及 其实现过
6、程看成自我实现的过程； 下层人员可 以 把目标的实现与任务的完成和报酬的获得联 系起来。最高管理当 局的目标 事业部经 理的目标 部门管理 者的目标 雇员 个人 的目 标我们需要改进 公司的绩效 我们希望看到我们事业部 利润的显 著增长 增加利润，不管用什么方法 增加利润， 不必担心质量， 不 必担心质量，只管快干图 2-3 传统的目标设定过程2. 目标内容体系及要求 一个组织的目标内容体系通常由层次、时间 和内容三个维度构 成。 从层次维上看，每个管理人员都要制定目标， 不同层次的管理 者所关注的目标是不同的。 其中企业的宗旨和使命是最高管理层， 由董 事会负责确定； 高层管理者主要负责制定
7、战 略，涉及发展方向 以及资源分配政策；中层 管理者制定战术目标；基层管理者负责具 体 作业目标。战略计划总经理 中层管理者 作业计划 基层管理者图 2-1组织等级结构中的计划2. 目标内容体系及要求从时间维看：就是组织的目标按照时间跨 度分为长期目标、中 期目标和近期目标。 从内容维看： 按照组织不同的活动内容所 划分 的组织要实现的各种目标。如企业的 利润目标、市场占有量目标、 劳动生产率 目标和组织发展目标等。目标的要求 目标必须是先进的 (p37) 目标必须是可实现的 目标必 须是具体化的 目标必须由明确的时间期限目标管理1.什么是目标管理 1.什么是目标管理 目标管理（ 目标管理 M
8、anagement by Objective, MBO） “目标管理”的概念最先由彼德杜 拉克在 其名著管理实践中提出。目标管理杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是 相反，有了目标 才能确定每个人的工作，所以， “企业的使命和任务，必须转化为 目标” 。杜拉克认为： 企业的目的和任务必须转化为目标； 在 目标管理中，企业的管理人员应通过目标对 下级进行管理，而每个 管理人员和职工的分目 标既是企业的总目标对他们的要求，也是他 们 对总目标的贡献； 要根据目标完成的情况和取得成果的大小 对管 理人员、职工进行评价和奖励。2.3.2 目标管理如果一个领域没有目标，这个领域的工作 必然被忽视。因
9、此， 管理者应该通过目标 对下级进行管理。 当组织最高层管理者确 定了 组织目标后，必须对其进行有效的分 解，转变成各个部门以及各个 人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行 考核、评价 和奖惩。 目标管理就是通过对每个企业员工分派目 标，并实行责任 制度，从而大大提高管理 效率。目标管理目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是 一样的。所谓 目标管理，就是一种程序或过程， 它使组织中的上级和下级一起协 商，根据组织的 使命一定时期内组织的总目标，由此决定上、下 级 的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单 位和个人贡献的标准。目标管 理指导思想是以 Y 理论为
10、基础的。即 认为在目标 明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法 上，可 以说是人本管理的进一步发展。它与传统 管理方式相比有鲜明的特 点，可概括为：目标管理（1）重视人的因素 目标管理是一种参与的，民主 的，自我控 制的管理制度，也是一种把个人需求与 组织目标结合起来的管理制 度。在这一制度下，上 级与下级的关系是平等，尊重，依赖，支持， 下级 在承诺目标和被授权之后是自学，民主和自治的。 （2）建立 目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设 建立目标锁链与目标体 系 计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转化为各 单位，各员工 的分目标。从组织目标到经营单位目 标，再到部门目标，最后到个 人
11、目标。在目标分解 过程中，权，责，利三者已经明确，而且相互 对称。 这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协 调统一的 目标体系。只有每个人员完成了自己的分 目标，整个企业的总目标 才有完成的希望。目标管理（3）重视成果 重视成果 目标管理以制定目标为起 点，以目标 完成情况的考核为终结。工作 成果是评定目标完成程度的标准，也 是人 事考核和奖评的依据， 成为评价管理工作 绩效的唯一标志。 至 于完成目标的具体过 程，途经和方法，上级并不过多干预。所 以， 在目标管理制度下，监督的成分很少， 而控制目标实现的能力却很 强。目标管理让所有员工心中拥有灯塔 杜拉克这套目标管理系统是由下级与 上
12、级 共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标的进展情 况，而奖励则是根据目 标的完成情况来确定。 目标管理不用目标 来 控制，而是用它们来激励下级。 杜拉克目标管理思想吸引人之处在 于提 供了一种将组织的整体目标转换为组织单 位和每个成员的有 效方式。目标管理目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可 操作性。这种 过程一级接一级地将目标分解到组 织的各个单位。 如下图所描述的， 组织的整体目 标被转换为每一级组织单位的具体目标， 即从整 体组 织目标到经营单位目标，再到部门目标，最 后到了个人目标。目标 管理的目标转化过程既是 “自上而下”的，又是“自下而上”的。 因此每 个人对他们各
13、自的目标，则他们所在单位的目标 也将达到， 而且组织整体目标也将成为现实。组织的整 体目标 事业部目标 部门目标个人目标图 2-4目标的层级结构2.目标的制定制定的原则 整体性 激励性 可行性 应变性 针对性目标管理目标制定的步骤 (p39)： 收集信息、调查研究、 制定企业总目 标 确定目标的结构和内容 目标的商定和展开3. 目标管理实施过程 第一阶段目标体系的确立阶段 最高管理部门提出组织 的总目标 进行有关组织人事决策 确定下属目标 目标的 平衡与调整 目标体系的整理与确立3. 目标管理实施过程第二阶段目标实施阶段 对下级按照目标体系的要求进 行授权，以 保证每个部门和职工能独立地实现各
14、自的 目标。 加 强与下属交流意见，进行必要的指导， 最大限度地发挥下属的积极 性和创造性。 严格按照目标及保证措施的要求从事工作， 定期 或不定期地进行检查等。3. 目标管理实施过程第三阶段成果评价阶段 (p41) 在达到预定期限时，上下级一 起对目标的 实施情况进行考核， 客观地评价目标的完 成情况， 以目 标完成情况为依据，按绩效 状况奖惩，并找出取得成绩的原因和出 现 问题的教训， 总结经验， 为下一期目标管 理的改进和提高奠定基 础。2.4 现代计划方法与技术2.4.1 滚动计划法 2.4.2 线性规划法 2.4.3 网络计划法2.4.1 滚动计划法 滚动计划法就是采用分期制定、近细
15、远粗、 执行反馈、定期调 整、按期顺延滚动的方 法。 这个“期”可长可短，中长期计划可以 按 年调整，年度计划按季或月调整。 滚动计划法一般适用于品种比 较稳定情况 下的生产计划和销售计划的调整。2.4.3 网络计划法1. 网络计划法的概念 网络计划法其基本原理是将活动项 目 的计划、组织和管理作为整体系统，运用 统筹兼顾的思想，通过 带箭头线的网络形 式，反映和表达计划的安排， 并据此进行 方案的 优化，组织、协调、控制活动的进 度和成本费用，使其达到预定目 标的一种 科学管理方法。2.4.3 网络计划法2. 网络图的组成 网络图又称箭线图，它以图解形式表示一项工程及 其构成要素 之间的逻辑关系， 因制作出的图形似 网络而得名。 一项具体的工程 或任务由许多工序或活动组成， 一项具体的工程或任务由许多工序 或活动组成， 这 些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系， 些 工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系， 依照流程方向，按其 先后顺序，从左至右， 依照流程方向，按其先后顺序，从左至右， 用箭 流程方向 结点相互衔接地排列起来 即成为网络图 相互衔接 地排列起来， 网络图。 线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络 图。2
