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1、万科企业管理万科后企业管理范式在后现代思想架构根底上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。1、万科的组织管理模式21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。1、组织模式从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程效劳平台共同组成了万科的组织架构，详见以以下图。
2、物业管理平台一一10多年物业效劳经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石；规划设计平台万科建筑设计研究中心：工程规划、社区规划设计等；虚拟联盟平台一一万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购内部集团化采购，行业联盟采购；横向虚拟联盟万科翻开新资源渠道；管理平台20年打造的万科管理体系;融资平台重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续开展扩张的动力；全程效劳平台对客户、员工、股东、合作伙伴包括供给商、媒体、金融机构等全心全意的效劳平台。2、管理架构万科的管理架构详见以以下图：股东大会总经理股东大会总经理监事会董事会财务审计委员会投资决策委员会人事政策委员会审计室设计
3、工程部集团办公室资金结算中心企划部人力资源部财务管理部其他一线公司一线公司一线公司子公司总部和壹线某公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，某公司管理模式的不断演变是进行时，总部和壹线的互动调整也是进行时，且仍会继续进行下去。在目前万科的管理模式中，壹线和总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这壹目标展开。总部通过对一线公司的管理与效劳间接地创造着价值，总部承担着总部通过对一线公司的管理与效劳间接地创造着价值，总部承担着“标准、监控、支持、引导”的职责。作为全国性开展的管理总部，持续地维护和倡导业已形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业开展目标和策略，提高整个组织的持续学习
4、能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产品和效劳到达与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。总部所创造的价值需要通过一线公司表达出来，总部保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供效劳与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例等手段，来完成自己效劳与管理的双重职能（总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。集团集团总部职能一线公司直接进行工程操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的效劳，从而为公司创造业绩。因此，经营职
5、责必然由一线公司承担。一线公司直接进行工程操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的效劳，从而为公司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。一线公司职能一线公司职能3、组织管理模式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。组织模式扁平化实现民主化管理，充分运用团队工作；具有快速
6、、灵活反响能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现某公司意志。万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和根底，万科的企业文化充分表达人才、客户对企业的重要性，建立BBS式扁平化组织管理架构，更好的实现挖掘人才的智慧和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反响，对分支机购形成强势绩效管理。组织模式网络联盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业开展需求为主，整合企业需求资源，结成战略联盟，且视合作或市场开展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。组织模式虚拟化经济全球化
7、的整合，使很多企业走向且购或者加盟强势背景集团，到达优势互补及形成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科参加华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是壹种后现代超速组织模式，实现资源、信息壹体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济时代企业竞争强势。2、产权管理模式后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是运营权和所有权的多元主体合壹模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权分配方式，获得所有权。不再是现代企业的高度俩权别离模式。由于后现代企业股权过于分散，很容易被且购，其且购后的产权模式也是
8、壹种多元主体模式，且购后的企业管理在运营权上采取运营和管理别离的模式，即大股东不参和运营，实施软性控制，如战略或者企业文化层面实施软性管理。作为且购后的企业管理者既是运营者又是管理者，所有权和运营权多元主体合壹，股东利益、某公司利益、个人利益趋向壹致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业且不完全依赖管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实行多元主体合壹的产权模式，大股东不直接参和运营。万科也是最早引进职业经理人制度的企业，打造第壹批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升职业经理人资本
9、地位，但万科且没有完全依赖职业经理人团队，高层的离职没有导致工程搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。万科且入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干预运营，万科也积极保持和大股东的沟通，重视股东意志及利益。这种后现代产权模式既表达民主，又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业积极竞争能力。3、运营管理模式后现代企业管理的运营管理模式的最大特点是“虚拟运营”，万科的运营管理模式根本上具备了这壹特点。万科从壹开始就坚守文化根基，将企业文化进行到底的企业，以创新和人文精神领跑，企业开展、工程开发、区域扩张处处以战略领先。打破传统采购、联盟，走集团联盟道路如加盟华润，形成强势资源。进
10、行行业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质效劳。4、制度管理模式万科的管理制度和作业流程在业界壹致认为是万科成就卓越管理的利器，且成为众多房地产企业的主要学习内容。制度在任何时代任何时期都不是壹成不变的，随着企业开展进程及社会、市场的变化进行创新，才能保持企业持续竞争能力。后现代企业制度倡导的是壹种柔性制度，更为人性化，创造员工愉快轻松的工作环境，且赋予高度自主权力，致力健康、幸福人生模式。万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制定、执行，呈现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更富人性化，更具人情味
11、。万科努力营造适合员工开展的空间，制定详细工作流程制度，防止工作盲目性，鼓励员工创造性工作，实现个人价值，倡导健康丰富人生。万科的管理管理制度和操作流程详见下yy执行目标管理流程体系某Z工程研究工程筹划设计管理采购与供给商管理施工过程管理营销管理客户效劳本钱管理行政管理财务管理人力资源管理资产管理测量和监控管理万科流程制度管理手册总体运作流程运作程序主流程和运作方法作业指引子流程和作业方法细节执行一线目标操作1、万科管理制度和操作流程的主要特点上图是万科流程的简单模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管理绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上和制度的融合性。用立体的三座标来描述，万科流程结
12、构上的系统性表当下基于纵向的横向系统性，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，制订管理制度，这是万科的流程大纲，万科总部和壹线某公司必须遵循的纵座标Z轴。横向上的某轴建立了全面的面向目标而不是职能的目标管理体系，流程结构从管理手册描述总体运作流程要求、运作程序主流程和运作方法、作业指引子流程和作业方法到运行使用的表格四层结构根本覆盖了所有业务及管理流程和要求。横向上的丫轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下根本能够按照文件的要求进行业务操作。详细的作业流程标准，保证遍布于全国的13家万科总部和壹线运作的壹致性和协调性，同时保证运作所有产品和效劳的高质量。2
13、、万科管理制度和操作流程的建设策略和其它某公司不同，万科在进行IS09001质量管理体系工程时充分结合了流程再造BPR的思想，第壹步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR数量、质量、本钱、时效和风险）五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如工程过程的壹些审批流程，根据效率和风险的分析进行了优化，而对工程过程的工程质量监控流程那么进行了强化，在效劳质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。如设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段前期、实施方案、施
14、工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。万科的流程不但追求效劳质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供给商选择、采购、施工过程和维修效劳全过程进行监控。工程部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和效劳的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施且帮助他们进行管理的改进。3、万科管理制度和操作流程
15、的核心万科的流程制度其核心关键是立体化和扁平化的完美融合，且保证制度和流程作业要求的壹致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度且不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做那么在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有根本的审批权限的规定，各分某公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在采购方式选择作业指引工程战略采购作业指引工程招标采购作业指引工程直接采购作业指引等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。在万科，制度和流程已经是习以为常必须遵守的内部法规，且不是壹成不变的，根据外部和内部环境的变化而进行不断的调整和创新，充分表达这种立体化结构和扁平化组织的灵活性、敏捷性，实现组织管理绩效的优化和创造力。5、文化管理模式在经济全球化条件下，企业扩张跨区域、跨国开展，总部对区域机构管理已无法实施即时监控，IT技术的开展，使移动办公越来越盛行。传统的现代管理模式受到了巨大的挑战，企业只有实施软性控制，用文化管理的模式持续企业管理目标，即通过企业的共同的核心价值观，共同的企业文化理念，把整个企业融为壹体。万科对全国子某公司及分某公司的管理
