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1、精心整理制度复合文化的海尔典范(2008-11-23 08:33:54) 很多到海尔参观的人反映：“海尔的很多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开局部”，还有很多管理的隐私是不公开的”。其实，这是天大的误会。海尔胜利的隐私就是没有隐私。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化严密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事务；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事务不断涌现的制度与机制”。正是最终形成的制度与机制，保证了员工对“理念
2、与价值观”广泛承受并认同。笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有表达，对海尔的胜利起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进展总结。一、海尔管理三步曲 “三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所表达。本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进展分析。1、质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是肯定劣势的状况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”
3、管理，努力做到用户运用的“零埋怨、零起诉”理念的提出是简洁的，但是，让员工承受、认同，最终变成自己的理念，那么是一个过程。一起先，很多职工并不能真正理解，更难自觉承受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，很多人提出，廉价一点，卖给职工张瑞敏剧烈意识到，企业提出的质量理念，大局部员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不行能提高质量的。于是，张瑞敏坚决迈出了其次步：推出“砸冰箱”事务 很多人都特别熟识“砸冰箱”事务，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把
4、有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的振动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进展经济处罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事务，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，探讨的主题却特别集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从今时此刻做起，应当如何提高质量？”在探讨中，大家相互启发，相互提示，更多的那么是深
5、刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们起先了理性的思索：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第三步：构造“零缺陷”管理机制 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特别工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特别工人的任务，就是负责把这些缺陷修理好。他把修理每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是闻名的“零缺陷”机制，这个特别工
6、人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、效劳、内部各项工作都有了更高的质量平台。2、市场创新管理三步区 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃面对中国家电市场的剧烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：“缔造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以干脆承受理念的员工终归是少
7、数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更简洁承受。基于这种相识，海尔刚好抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事务，并进展传播，收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。其次步：大地瓜洗衣机事务 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位修理人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经探究，立刻确定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月
8、后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，立刻形成了抢购热潮。从今，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“缔造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，特地讲到海尔的“大地瓜洗衣机”的案例，更使这一故事具有了传奇色调。第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大局部成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出很多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏答复：因为他们的技术太先进，先进到市场不
9、须要的程度了。在产品开发与市场开发上，很多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感爱好。两个部门好象互不相关的两架马车。缘由很简洁：产品开发人员遵照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不须要；销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应酬报，当然没有踊跃性。海尔那么是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，依据客户难题申请产品开发课题，进展新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢送，销售人员踊跃性高涨，市场得以快速扩张这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引：因为，
10、在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品开发工程管理制、成活产品技术入股分红嘉奖制遵照这种制度，开发人员依据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员那么以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境须要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“缔造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更坚固的树立。3、营销创新管理三步曲第一步：提出营销理念 很多企业都有“顾客是上帝”的提法
11、。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生冲突时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。海尔肯定不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是，海尔提出了营销理念：“顾客恒久是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到恒久”但是，对“顾客恒久是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事务，进展传播、引导其次步：冰箱说明书事务 海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问题，修理人员检查的结果，绝大局部都是客户不会用，并非质量有问题。很多修理员为此
12、经常埋怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带着大家进展调查，最终发觉问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品运用说明书也是干脆翻译德国的。因为德国人根本不存在不会运用冰箱的问题，所以，说明书编写特别简洁，除了简洁的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大局部都是第一次运用冰箱，从说明书上根本看不懂应当如何运用。是埋怨客户素养差，还是基于客户的状况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后效劳人员进展深化探讨，大家对“客户恒久是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。选择最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现
13、象立刻消逝了。第三步：构造“效劳追踪体系” 海尔家电的客户都有这样的经验：在享受到海尔的上门安装效劳和上门修理效劳后，总会收到一个电话，询问工作人员效劳看法、效劳质量等状况。这就是海尔的“效劳追踪体系”。他们严格规定了各种工作标准与效劳标准，并建立了严格的考核与反应体系。已经承受企业理念的人会自觉供应高质量的效劳，对企业理念还不完全理解的人，那么因为有了这样的标准与考核追踪体系而提高效劳质量，在执行标准的过程中，企业理念被内化、承受下来。4、更多的“三步曲” 在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农夫合同工当上车间主任”等大量案例，构造“
14、人才自荐与储藏系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制；在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+筹划”的机制；在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不简洁就是把公认为简洁的事做对1000遍”，推出“管理看板”、“6S脚印”等，构造OEC管理、目标限制体系细致探究海尔模式，还会发觉更多的“提出理念推出典型案例形成制度”“三步曲”。这种模式从海尔开展初期到目前，始终发挥着重要的作用；在海尔兼并的企业中，海尔文化能够快速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。值得探讨的是，这种模式
15、有效性的根底是什么？其中有什么深层次的规律？驾驭这种规律对我们有什么意义？二、“管理三步曲”是“管理制度与企业文化相结合”的典范 有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必需上升到制度化的管理；当企业开展到超大规模的时候，那么必需使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。笔者特别同意这种观点。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境确定的如图。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业须要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在必须程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者造就员工的价值观就成为管理的重要切入点。企业精神、理念与价值观员工理念与价值观员工行为企 业制 度典型人物与 事 件“海尔管理三步曲”图示第一步其次步第三步提出企业理念推出典型人物制定制度机制 企业为到达自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应当在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是三步曲的第一步； 当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够干脆认同并承受下来的人是少数，用这种理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少
