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1、298现代人力资源管理操作3P模式现代人力资源管理操作 -3p模式 一、人力资源管理概述 （一）人力资源管理概念及重要性 21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。在当代人力资源已成为社会的第一资源人力资本已高于物质资本。知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发来开发自然资源以创造新的社会财富。 中国企业沿袭祖先或许并不缺少管理思想尤其是并不缺少“管理人”的科学思想。但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范
2、化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。一个初创的小规模的企业仅有“混沌”的管理思想或许能苟且一些时日但在具有统一游戏规则的市场中运作没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。 在当今时代人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为人力资本投入是现代经济增长的重要因素知识是提高劳动生产率。 人力资源问题的提出。研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源象利用其他资源一样利用劳动力。在现代社会中对劳动力的利用必须通过一定的组织和管理来进行因此人力资源研究不仅要探讨劳动力的利用方式而且要探讨劳动力的工作方式。人力资源就是这样提出来的。 所以只有首先将核心技术规
3、范化并努力在企业实施才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度和技术另外。随着企业管理理论技术越来越好越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心岗位分析为起点绩效考核为中心工资分配作为一种呈给员工企业命运我国企业人力资源现状与环境分析等并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴职务分析与岗位评价技术工作绩效考核技术工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。 （二） 目前我国企业人力资源管理主要模式 在任何一个企业组织中认识人和管理都是相相成的。就是说对人有什么样的认识就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设既“经
4、济人”、“复杂人”、“社会人”、“自我实现人”在某种意义上可以说就是认识“人”与“相应管理措施”的一种历史演变。既然对人有什么认识就会采取相应的管理措施。那么根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式： 1.自我中心式、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是将“员工视为公司附属物”在这种人性认识的基础上产生的一种人力资源管理模式。这种人员管理模式有以下几个特点： （1）权利定位于公司的所有员工企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为为结果； （2）所有员工可以参与决策,充分体现民主决策是在科学程序指导下理性研究的结果； （3）公司
5、员工是有思想、有主管能动性的社会的人； （4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的并不断修正其目的是为了极大限定地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。 （5）将人看作为最重要的“资源人”,只有给予良好的激励（才能进行充分的开发； （6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点； （7）工作绩效是衡量员工的主要标准。 二、3P人力资源管理模式的内涵及主要内容 （一） 3P人力资源管理模式的内涵及意义 所谓3P人力资源管理模式是指以职位评估系统、绩效评估系统和薪酬管理系统为主线建立起来的现代企业人力资源管理模。 3P即：POSITION（岗位分析）-PERFORMANCE（绩
6、效考核）-PAYMENT（薪酬管理）人力资源管理的3P是指：岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理简称为3P。 根据几家企业的实验发现3P贯彻了以人为本的人力资源管理理念抓住了现代人力资源管理的核心技术适合我国企业的特点降低了现代人力资源管理的核心技术适合我国企业的特点降低管理成本易于操作。具体表现为： 1。3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一整体便于构造整体化的人力资源方案。他们三者的有机联系可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。 2.这一模式能有效地强调个人努力与团结协作的统一性员工个人命运与公司命运一体化。 3.不
7、要强调资历只看中现实的工作表现。定量评价与定性分析相结合业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存考核是客观依据待遇、奖惩是结果体现工作报酬和工作奖励的同意性。 这样将公司的管理逐步走向“法制化”轨道避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。在公司这个大家庭中对事不对人充分调动了各位员工的积极性和创造性鼓励个人积极进取、努力奋斗强调团结协作促进公司和所有员工共同进步。 但是我们在实践中也发现以下几个方面对3P的有效推行有较大的影响： 1.领导特别是决策层领导的观念更新是十分必要的在企业运行中应逐步导入一种以人为本的理念； 2.推行3P模式的同时应该加强中层领导班干建设； 3.旨在规范企业人力资源管理并提高
8、其管理水平3P模式有赖于企业员工的素质提高否则员工的素质将会成为企业推行3P模式、发展上台阶的一个巨大障碍。 （二）3P人力资源管理的主要内容 3P构成了人力资源管理的核心一般而言一个企业实施科学的人力资源管理都离不开3P。3P中各自的作用紧密相关构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础当然是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是 3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。 岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。工作说明书应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的
9、工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容岗位说明书可以用多种形式表达例如表格、图示或描述性文字等等不过一般来说使用表格比较清楚易读。岗位分析之前必须对公司现有的岗位和流程进行优化。 在工作分析时还有两项重要的内容应该包括第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬管理的主要依据。实际上这两项工作是整个企业管理的基础这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。例如一个优秀的人力资源管理顾问就应当能够制定出优
10、秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系如果他不能制定出这样一套体系出来它就不是优秀的人力资源管理顾问。 绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。一方面由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系在评价中仍难免会犯一些错误由于绩效考评是对人的评价它关系到所有被评价者的切身利益所以所有的人都很敏感。考评中发生的问题很容易被夸大、歪曲造成各种新矛盾带来新的问题。所以绩效考评中除了要有一套科学的绩效考评指标之外还应该实施培训同时要沟通、沟通、再沟通。绩效管理业经不仅仅
11、是人力资源管理的职能它更是企业战略管理的组成部分。 薪酬管理是企业管理成功与否的关键我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应站在劳动者的角度来看是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果薪酬低于劳动者的主观期望员工就会觉得不值得干下去就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看薪酬是企业营运成本当然不会超出员工创造。 三、3P人力资源管理模式的运作及评估体系 （一）职位评估（岗位管理） 1职位分析的意义 简单的讲职务分析就是要通过一系列科学的方法把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。职务分析是人力
12、资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。如果一个企业连这些问题都搞不清楚其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。那么究竟职位分析的具体意义有哪些呢？或者说为什么有进行职位分析呢？我觉得应该有以下几点： 1.招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求； 2. 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据提高了选择的信度和效度降低了人力资源选择成本； 3. 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据使员工明确了企业对其工作的要求目标从而减少了因考评引
13、起的员工冲突； 4. 薪酬管理：明确了工作的价值为工资的发放提供了可参考的标准保证了薪酬的内部公平减少了员工间的不公平感； 5. 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系明晰了工作流程为提高职务效率提供了保障； 6. 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向便于员工制定自己的职业发展计划。 2职位分类 职位分类是指将所有的工作岗位即职位按其业务性质分为若干职组、职系(从横向讲)；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级(从纵向讲)对每一个职位给予准确的定义和描述制成职位说明书以此作为对聘任人员的依据。职系(Series):工作性质相同而责任轻重和困难程度不同所以职级、职等
14、不同的职务系列。职组(Group)：工作性质相同的若干职系综合而成为职组也叫职群。职级(Class)：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级实行同样的管理使用和报酬。职等(Grade):工作性质不同或主要职务不同但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。 3怎么样进行职位分析 怎样进行职务分析：在人力资源管理的各个环节中职务分析应该说是一个比较有难度的工作： 首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验很可能需要多次的反复。 其次职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职
15、务影响是巨大的但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖往往成为一件跨年度工程。 再次职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的它需要企业每个部门甚至是每位员工的协助有时可能会不可避免的影响到正常工作。另外有些企业的管理者并不了解职务分析的作用和意义认为职务分析可有可无从而得不到管理者得支持也会影响职务分析工作的开展。 最后职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作当企业任何一个职位发生变化时就要对这个职位重新进行职务分析调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文发挥不
16、了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后就将分析的成果束之高阁使职务分析成为形式。 （二） 绩效评估（绩效管理） 1绩效评估的意义 绩效考评是一种正式的员工评估制度它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理不只是绩效考评通常应包括绩效计划和回顾就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献如何保证这些贡献一
