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1、钢铁英才网steel Jdjob33xom因事设岗、按岗择人的实现方式政府、企业和人民构成现代社会的三大支柱。企业作为社会的一个基本经济单元，核 心使命就是其经济属性：赢得利润、获得成长。因此，企业中的每一个岗位除了体现对劳动 者的保障功能以外，创造价值和使用价值就成为岗位存在的基本依据。“因事设岗、按岗择人”，让岗位成为价值创造中枢，是企业人力资源管理的基本工作之一。现在，让我们从以下几个方面探索岗位价值的实现方式。一、企业竞争力与主导运营方式“物竞天择、适者生存”，是生物进化论的主要观点，市场竞争的基本规律也是优胜劣汰。 “不以规矩、不成方圆”，遵循自然规律，建立以市场为资源配置基础手段的
2、企业运营体系， 是让每一个岗位发挥价值作用的关键。除了获取资源的方式有所不同以外，诞生于计划经济时代的国有企业和崛起于市场丛 林的民营企业在本质上并无多大区别，决定其竞争力的是其内部运营方式。一个行政主导的 企业，条块现象往往比较突出；一个价值主导的企业，协作性往往较强。上世纪90年代以来，海尔通过业务程再造，把外部市场的作用力成功的引入企业内部 各生产经营流程，进一步规范了内部各工序/工种/人员之间的关系，变相互协作关系为市场 依存关系，构建了动态的应对市场变化的良性循环机制，这就是“市场链”。海尔的市场链，让海尔员工都成为其产品全球供应链条的一个环节，大大提升了海尔 应对市场变化的能力，形
3、成了海尔的核心竞争力。每一个企业在自身成长过程中都会形成独 具特色的企业文化，深入提炼并发挥企业文化的引领作用，是企业快速成长和壮大的关键。因此，企业竞争力与其起主导作用的运营方式息息相关，其中最关键的就是应对市场 的方式。价值驱动代表积极的适应市场，行政驱动则代表被动的应对市场，每一个岗位及职 员对市场变化的敏感性和敏捷度就反映着企业的运营方式。二、企业运营方式的四个支柱一个企业稳定、健康、持续发展，需要重视以下四个方面：战略是前提，技术是基础，队伍是保障，文化是动力。1、战略。企业战略是企业使命的外在表现。一个立足于行业领先的企业，必然要在技 术研发和市场开拓等方面确立领先地位，而非简单追
4、随，其目光也绝非在一个封闭的区域内 逡巡。所谓的格局和境界，就是企业战略的内涵。战略决定原则和方向。2、技术。企业采取何种技术及技术创新能力如何，是制定企业各项制度规范的前提。 企业生产力水平体现在哪里？静态的生产力体现在生产设备上面，动态的生产力则是企业所 拥有的人力资源以及人力资源与物力资源的结合状态。技术就是生产力。3、队伍。一个组织的战斗力取决于三个方面：人员、结构和流程，管理变革通常也从 这三个方面入手。组织结构及流程决定企业的资源配置方式，柳传志先生讲的定战略、搭 班子、带队伍”，在很大程度上就是一个结构和流程问题。团队建设无小事。4、文化。品牌是一种文化，是一种凝聚了企业经营理念
5、、凝聚了企业产品特点、凝聚 了企业员工精神的载体。不断发现和挖掘提升企业“正能量”的物质，使之成为企业健康向上 的内驱力，就是企业文化建设的根本。外在激励靠薪酬、内在激励靠文化。战略、技术、队伍和文化，是构成企业运营方式的四大支柱。缺乏其中任何一项，即 使能够获得短期的成功，但最后必然带来发展的不稳定和不可持续。三、搭建同心圆、凝聚向心力。让岗位成为价值创造中枢，要建立一个组织运转有力、流程顺畅快捷和员工适其位、 尽其才的机制。这个机制，就是围绕市场和客户需求，把企业各岗位组成一个同心圆，从规 划、计划、执行、检查、考核各环节凝聚向心力。第一，用目标凝聚人心。企业存在都是有理由的，企业的使命决
6、定企业存在的价值。 建立企业愿景，搭建企业同心圆，用目标凝聚人心、引领员工为之奋斗，是企业发展的首要 驱动力。既要有宏观的大目标，也有微观的具体的小目标，既要有集团目标，也要有分公司目 标乃至部门、车间目标，甚至是个体目标。规划就是一种战略实施的手段，是企业目标的具体体现。第二，用计划统一行动。计划是实现目标的手段，是规划的具体形式，是目标分解到 具体执行人的实际工作，什么时间，什么地点，什么人，什么事，为什么，等，都要计划清 楚。计划是一个系统，必须做到严密、无疏漏，并对特殊情况有相应的预防和补救措施。 一个工作计划的质量水平，体现着企业实际运营能力的高低。因此，在计划管理上，企业高 级管理
7、者必须亲力亲为。第三，用执行提升现场质量。现场是劳动组织、物料消耗、产品质量、工艺规范、交 货期限等的集结地，是技术创新、管理创新的策源地，是企业管理执行力的集中体现。人、机、料、法、环、测，是现场管理的六要素；整理、清理、清洁、清扫、素养、安全，是现场管理的六项法则；用“PDCA”循环闭合现场管理，是现场管理规范的基本形式。第四，用检查促进效率。调度、协调、跟进、检查，是抓好现场管理的有效手段。一 项工作无论计划多么严密、执行人的素质多么高尚，都必须有严格的检查作保证。紧盯，是 一种很重要的工作方法。周调度、月总结、季度年度报告，都是工作检查的具体形式。要通过检查促使初入职 场的员工形成良好
8、的习惯，通过检查保证专业人员避免疏忽，通过检查及时发现调整和修正 工作方向。第五，用考核总揽全局。规划、计划、执行、检查，最终落实依赖激励和考核。广义 的考核贯穿企业管理所有环节，狭义的考核单指奖惩（激励）。总揽全局，需要激励手段实 施的及时、正确、到位。考核指标要全面、有力度，并做到多种手段交替并用。考核要做到客观、公正、用数 据说话。制造型企业的考核，常常以成本考核”为中心，将质量、交期、安全等各项要素纳 入其中，形成一揽子考核指标，以做到考核的严明和高效。以上五点，有效运转的核心在于计划和考核。计划是放，考核是收，要放得下去、收得上来，组织运转才会有力量、有效率、有保证。干什么是战略问题
9、，怎么干是技术问题，谁来干是队伍问题，解决这些问题需要一个 流程。“都是千年的狐狸”，沟通问题解决不好，干成点事情是有难度的。要在战略的引领下， 以技术为基础，建立企业常规运营机制，夯实运营基础，做到兵来将挡、水来土掩”。让岗位成为价值创造中枢，而非行政传导中枢，关键是定编制、顺流程”，要进一步规 范“规划、计划、执行、检查、考核等环节的运行程序，特别是建立以企业目标为核心的指 标考核与评价体系，实现“用数据说话”，减少行政干预，力求“客观、公正、公平”。企业不是政府机关，岗位评价要以价值功能为依据，以协作而非条块为单元进行评价。 因此，考评体系中的主观指标只能参考。中国拥有两千多年封建社会，
10、小农意识、官僚作风 极为突出。考评中过多的主观指标，会造成行政主义和形式主义泛滥，并助长内部小团体、 小帮派产生，导致岗位价值难以发挥。由于岗位分工不同，企业内部一般按照一线生产（研发）、二线辅助、三线服务等制定 不同的指标考核体系:一线岗位按照量化指标进行考核，二线岗位以所在团队量化指标考核， 三线岗位根据服务对象量化指标考核。既要各为其主，又要有共主。为了保证考核指标的同心性，需要建立总控指标和分解指标两个系统，其中，总控指 标为公司战略服务，是圆心；分解指标为部门和个人职责服务，是同心圆。只要目标明确、 责任具体”，岗位价值效应就会形成，就会推动创新力、凝聚力、向心力等促进企业健康、 稳定、持续发展的“正能量”不断累积和提升。
