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1、企业文化建立战略共9篇关于企业文化建立的战略思维问题谈谈个人心得体会提到企业文化的建立，我认为必需要用战略思维的高度来认识它，中国的企业要实现现代化和国际化，也必须把企业文化建立作为企业的开展战略来认识。中国的企业文化建立，必须建立在两个基点上。第一基点，应该是亲密关注国际社会经济格局的变化，关注世界企业经济体制和经营管理形式的变化，在新的国际条例和国际经济的大背景下，转变我们的观念，以国际规那么为准那么，逐步形成符合国际规那么的企业文化观念，主动应对新的国际条例。为什么这么说呢？因为目前经济全球化趋势不可逆转，经济文化一体化的趋势不可逆转，这两个不可逆转已经变成了宏大的压力，并对中国的企业改
2、革和中国企业的现代化、国际化开展构成了严峻的挑战和冲击。在这种国际大交融的背景下，建立中国的企业文化必需要注意以下两点：一是要转变我们的观念，以国际规那么为准那么，逐步形成符合国际规那么的企业文化观念。这样说，看起来好似有点绝对化，但是我们要看到经济全球化的浪潮对中国经济的冲击，我们在这种趋势下是没有优势的，弱势的一方是没有权利制定规那么的。比方，前两年安南提出了一个“全球伦理”的观念，他的想法是能不能把世界各国的伦理道德够提炼出来，成为一个全球性的伦理。伦理、道德、文化问题，能否像经济一样形成这么一种国际化的东西，1这种观念在国际上引起很大的轰动，虽然这种观念还没有被世界全部承受，但大局部已
3、得到人们的认可。由此可见，世界正在走向一种交融，在这种国际大交融的趋势下，假如我们不能积极地以国际规那么为准那么，转变一些落后的观念，那么在将来的国际竞争中我们将继续处于优势。过去的“中体西用”，企业只是在技术方面大量引进西方的东西，而在文化内涵和文化本质上还保持着中国自身的传统文化，这种观念如今正在经受着冲击和挑战，假如在运用国际化的管理规那么和条例的同时不能解开背后的文化密码，那么你就无法获得进入国际竞争的通行证，所以我们说，想要在技术、制度、管理层面上与国际规那么看齐，那么在文化上就必需要融入到国际化这个大环境之中，否那么就很难接轨。所以在这个问题上，我认为文化观念一定要转变，要以国际标
4、准为准那么，逐步形成符合国际规那么的企业文化观念。二是主动应对新的国际条例。近年来，我国企业虽然对新的国际条例的敏感性越来越强，反响的速度也越来越快，但是对某些条例我们重视的还不够，比方，在GIS9000质量认证、ISO14000环保认证之后，有一个新的国际贸易标准SA8000还没有引起企业的广泛重视，甚至还不知道它是什么。前二年，我国浙江的一些企业消费的打火机销到欧洲，在这些西方国家处处遭到打压，他们说我们消费的打火机不含社会责任，不符合SA8000国际贸易标准。开场他们很不理解，认为我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价几十欧元，是我们的产品冲击了他们的市场，而成心刁难我们。但后来渐渐
5、理解了。SA8000就是社会责任标准，主要是把企业文化、道德、伦理纳入一个量化体系，涉及到雇佣童工问题、职工的安康平安问题、差异待遇问题、惩罚措施问题、职工的劳动时间问题，还有报酬标准问题，这个体系要求企业对员工负责，对员工的权益进展评估。我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价是几十欧元，在本钱中，我们的产品人员工资的含量太低，而他们的产品本钱中的人员工资含量是很高的。但目前我们国内只有三家企业运用了这个标准，比方青岛的海尔集团。那么，企业的产品在出口时就多了SA8000这样一个标准，在考察你的质量和环境之外，还要看你是在什么样的条件下消费的这种产品，你的产品质量是靠什么来保证的，是不是靠
6、着非人性的、非人道化的方式获得的产品，假如是这样的话，对方就有权利回绝你的产品进入他的国家。这就等于给我们的企业进入国际市场，增加了一层贸易壁垒。目前，对SA8000的敏感性要进一步加强，就是说要把企业文化、伦理、道德分解为可施行的、可操作的详细标准。因此，在遵守国际规那么方面，我们应该占得先机，进步敏感性。SA8000、GIS9000和ISO14000都是为了使企业的产品符合人性化的标准，虽然中国的“以人为本”和外国的人道化是有所不同的，但怎样处理好中国特色和国际标准的统一关系，是摆在我们企业家面前的一道难题，谁能处理好这对矛盾的辨证统一，谁就可以迅速和国际规那么接轨；假如处理不好，走过了，
7、就只能是生搬硬套国外的东西了。假设你追不上国际的标准，你就不可能纳入国际化的轨道之中去，假如纳入不到经济全球化的浪潮当中，受到的制裁就会更多，该得到的待遇就会更少。再比方前几年美国闹炭疽病，我们闹“非典”。为应对突发事件美国拿出15亿美元到世界各地去购置治疗药品，这种药品在中国已研制成功，当时就有专家预测，这15亿美元中国就是挣不到10亿，起码有50%是中国挣，因为在中国，这种药品的消费工艺已经成熟，原料也非常充分，而且成品储量也很足，这种药品在中国市场上是7毛钱一片，到美国就是1美元一片，而一盒针剂就是327美元，相当昂贵。所以是一个非常好的发财时机，但结果咱们一片药也没卖出去。这么好的机遇
8、，为什么一片都没卖出去呢？原因就是咱们的药品消费企业不是国际药品消费行业的组织成员，药品的消费过程没有经过国际药品消费行业组织的检验，人家一片药也不会要你的。由此可见，你不纳入到经济全球化这个行列中去，时机来了也会和你擦肩而过。在承受国际化标准的同时，一定要深化理解隐藏在标准、条例、制度、技术、设备以及测量方法等背后的文化内涵是什么，假如解释不通或者理解不了，总是在浅层次彷徨，浅层次的东西即使都接上了轨，但到了深层次还是接不上，这就是遇到了文化障碍。“以人为本”表达在产品上，就是使用功能、产品色彩、款式和人性化含量这么四个方面，而人性化含量主要表达在使用功能的不断扩大和文化增值上，假如只片面强
9、调过去的单一的使用功能，那么产品就只有真的、善的含量，而没有了美的含量。没有美的含量，就没有文化含量，没有文化附加值。比方火车站的设计，德国、日本、法国的火车站起码在使用的第一年上表达真、善、美，让顾客以最短的间隔 和最快的速度可以登上火车，这叫人性化设计，从顾客角度考虑产品设计，考虑款式布局。再看北京的西客站，路途又长，像迷宫似的，导向牌又不清楚，这样的设计就不懂得什么是“以人为本”，或者说人性化含量比拟低，因此我们说在对“以人为本”这个问题上，既要有中国特色，又要可以和国际上的这些标准、条例结合起来。如今已经出来了SA8000标准，就是说假如你不认可它，它就不让你的产品进入，所以不承受，我
10、们将来就会很被动，所以我想在整个企业文化设计的战略方针上，我们的基点应立足在国际化这个大背景下，才可以开展的更快。第二个基点，针对我国的企业特点和国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建立具有中国特色的企业文化。我国的经济还比拟薄弱，企业还比拟弱小，管理程度还比拟差，这是不争的事实。就管理程度而言，差距就很大，世界500强企业全部用企业文化来管理企业，我国的大局部企业仍用制度来管理，即使是用企业文化来管理，也是外表文章，尚未落实到实处。既然企业文化是一种先进的管理思想、一种先进的管理形式、是企业的核心竞争力、是企业的灵魂，我们就应该去运用它和掌握它。我们怎样运用它和掌握它？去模拟它，追赶它
11、，都不是一种好的方法，世界上好的企业文化是不可模拟和复制的，虽然他们的企业文化开展历史只有几十年，追赶起来也是非常困难的，因此我们只能迎头赶上。针对我们的企业特点和我国的国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建立具有中国特色的企业文化，同跨国公司进展竞争和抗衡。大家都知道，中华民族有非常灿烂、博大精深、丰厚华美的民族文化，这些民族文化与企业经营结合起来就会形成一种优秀的企业文化。我们来看看日本，在上个世纪的八十年代，日本的经济为什么开展那样快？原因就是日本的企业很有活力，就是有一种先进的管理思想，运用先进的管理形式企业文化来管理企业。当时日本的企业文化主体内容就是对中国儒家思想有益的汲取，
12、对孙子兵法和三国演义的灵敏运用。我们再看看当今世界著名的管理大师彼得圣吉，他把老子的“无为而治”的观点做成企业文化，被当今世界称为没有管理的管理，是管理的最高境界，同时被结合国大会确定为将来管理的十大开展趋势之一。由此可见华夏文化是多么的优秀。我们有理解、继承和发扬中国民族文化的天然优势，而继承和开展民族文化又是我们的历史责任，因为华夏儿女身上流淌着先辈的血液，骨子里遗传着祖先的基因。民族要振兴，企业要生存、要开展就必须走在别人的前面，把我们优秀的民族文化和中国的实际结合起来，形成中国特色的企业文化，只有这样，我们的企业才能开展壮大，我们的民族才能屹立于世界民族之林。引领战略的企业文化建立东宏
13、集团总经理何伏企业经营问题层出不穷，多种多样，但解决的方法无非就是两个：一是战略，二是文化。战略是硬性的，刚性的，显性的；文化是软性的，柔性的，隐性的。解决企业经营问题，明确终极目的是关键。只有终极目的明确了，解决问题才有方向和尺度。在当今快速变革的商业环境下，准确把握你所在企业的文化，意味着成功。文化管理是企业经营的最高境界。老板可以主导企业文化建立，但不能狭隘地理解为老板个人的文化。企业文化，本质上是组织文化，与企业的制度、机制和赏罚严密相连。高明的老板，总是坚持打造组织文化，并以此实现无为而治。企业文化是企业人力资管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为标准的总称。企业文化是由企业价值观
14、、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的开展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目的、价值体系、根本信念及行为标准的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种结实的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为标准”。一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深沉的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。企业战略和企业文化，到底是种什么关系？我们不
15、要从各自的定义来探究。相关的定义总结起来，至少不下几千种。假如从定义概念文字出发，很快就会陷入迷茫之中，就像到底是先有鸡还是先有蛋，永远也没有令人信服的答案。有人用形象的语言来比喻，如文化是战略的战略；战略是哥哥，文化是妹妹；战略是老公，文化是老婆。这类比喻虽然生动形象，但对理论操作没有任何指导价值。一个企业，战略代表左半脑，文化就代表右半脑。战略是企业的一种活的机制，文化也是企业一种活的机制。假如说战略是主动意识的企业行为，那么文化就应该是自主无意识的企业行为。无论是战略还是文化，或者管理、制度、形象等东西，都离不开一个根本根据，这就是企业经营实际。分开企业经营实际，空谈什么战略和文化，都是
16、完全错误的。也就是说，战略和文化，都必须以理论为导向，以企业经营实际为根据。这才是辨证唯物的正确态度。战略和文化互相之间，不存在什么导向关系。让战略听命文化，或者让文化服从战略，本身就是一个伪命题。每一个家庭也一样，都应该以生活现实为根据，而不是以理念、愿景、使命，精神，价值观等为根据。让老公绝对听命老婆，或者让老婆绝对服从老公，对一个家庭的正常生活都是非常有害的。战略之中有文化，文化之中也有战略。企业战略的形成，本身就是企业文化的产物。制定战略需要知识，智慧，技能，经历等东西，但为什么制定战略，选择什么样的战略，如何施行战略，战略效果如何评价，这些都是离不开文化的。而企业文化的形成，又是在战略的制定和施行中表达出来的，发育出来的，总结出来的。一个企业必须依靠战略来开展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的根底，文化是战略前进和开展的根据。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。两者之间只有分工协作，亲密配合，绝对没有上下贵贱，先后上
