案例4沃尔玛的国际化战略

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1、沃尔玛的国际化战略巴西的圣伯纳都(Sao Bernardo) 地区，沃尔玛商业公司正在思考为什么在皮尔里尔(Peoria) 地区奏效的战略在圣保罗(Sao Paulo)却未必成功。沃尔玛的巴西公司为适应当地的消费习惯已经做了许多改变： 一箱箱的活鲑鱼被一种名为苏西(Sushi) 的鱼所取代。美式足球被英式足球所取代。 腓吉达 (feijoada) ， 一种以牛肉与猪肉的混和物制成的食品现在被放置在食品柜上的显眼位置。一种标价19.99 美元的美式牛仔裤也 被降到 了 10 美元。不过 ，与 其他策 略 相比 ，适应当地的消费 口味还算是比较容易 的。 例如 ， 三年前 沃尔玛 公司 提出 了

2、“天天低价 ” 的 惊人 战略， 以 进军 巴西与 阿根廷 的 市场 ， 而如今这 一战略却 遇到 了一 些意想不到 的 麻 烦。充满竞争 的 市场似乎并不 适应沃尔玛公司的 大规模低 价的 营销 的 策 略， 不仅如此 ， 管理 上的一 些错误也对此有相 当的 影响 。 另外 ， 公司的 竞争哲学“ 沃尔玛 风格”很大程度 上 引起 了 供 应商与 雇员 的 不满 。大胃口沃尔玛公司 没有失败 。 99 年 ，公司 销售额 达 1050 亿 美元， 利润 达 31 亿 美元， 本顿 维 尔 (Bentonville) ， 阿 肯色 (Arkansas) ， 皮 希莫斯 (Behemoth)

3、都 获 利 丰厚 。 公司改 进 了巴西与 阿根廷 的 营销 及 其他 方面 的 管理 方 式。 4 个新 成 立 公司的 规模比 圣保罗与 亚耳河 地区的 子 公司与 竞争 缓 和的 中等 规模 的 城 市 小 一 些 。鲍勃？ L?马丁(bob L.Martin),沃尔玛的 国际部总经理非常有信心，公司最终会成为南 美 最主要的 零 售 商：“ 诱 人 的 果实 已经 触手可及 ” ， “市场 已经成 熟 ， 敞开 大 门欢迎我们” 。 他还 谈 到 公司 计划明年在巴西与 阿根廷 增 加8个商店， 是目前的2倍。沃尔玛公司的 国际化 战略 还 包括中国 ， 印尼 充满 希望 与 风 险

4、的 两个国家 。 就 其 国内来讲 ，沃尔玛公司 面临着需求下 降 的 趋势 。与公司90 年 代 每 年 新开办150 家 公司的 速 度相比 ， 目 前 的 速 度 已 下 降到 100 家公司 左右 。 国内 这 样的需求情况 已不 能实现公司的 营利 目标，公司 把希望 寄托于海 外市场 。“如 果我们 的 国际化 战略 获 得 成功，沃尔玛将 会 成为现在的 两倍 ” ， 执行 总 裁 大 刁 ?D?格 拉斯 (David D.Glass) 说 ， “我们 对 未 来非常 看好 ” 。迄 今 为止的小规模迄 今为止，公司 60年的 国际化 规模还相对较小 ； 1996 年， 海外销售

5、额仅占公司 年销售总额 的 4.8 。 其中， 海外销售额的 大 部 分 来 自 加 拿 大 ， 即 公司 1994 年 收购的 加 拿 大 伍 尔沃思公司 (Woolworth) ， 以及墨西哥， 即 1995年收购 的西 弗雷 (Cifra ， SA)。 公司 目 前 已 有 390 个 商 店 。 去 年 ， 国际部 销售利润有2400 万 美元，与 1995 年 1600万美元的亏损 相比 ，战 绩菲然 。 马丁 先生预 计 今年 的 情况会 更好 。格 拉斯先生认 为， 未来的 3 至 5年 ， 公司的 海外增长将 达到沃尔玛 年总销售额 与利润 增 长额 的 1/3 。沃尔玛公司

6、南 美的 16 个 商 店 的业 绩将 会 很 好 的 验证 这 一 点 。在加 拿 大 与 墨 西 哥 ，许多消费 者 对 交叉 柜 台购货已经很 熟悉。 通过 与当地的 零售商联系 ，沃尔玛公司 迅速扩大了规模 ， 降低 了成 本。 而在 南 美 与亚洲市场 ，沃尔玛公司已经 从 竞争 激烈 的 市场 上 分得 一 杯羹 ， 该 市场 曾 经被 两家 当地与 外 国 公司所 控 制， 即 巴西 的 GpdA (Grupo Paode Acucar SA) 与 法 国 的 家 乐福 。亏损预测就零 售 业 而 言 ，沃尔玛巴西的合作伙伴鲁夹斯 (Lojas Americanas SA) ，

7、预测 今年 沃尔玛在巴西 将亏损 2000 万美元 到 3000 万 美元，而 1995 年 公司在巴西开 业以来最高 的 亏损 额 为 4800 万 美元。在 阿根廷 ，公司的管理 层承认 ，公司目 前在亏损 ， 但其业绩还是 在 预料之 中的。 沃尔玛 预测 ， 公司在巴西与 阿根廷 要营利 的话， 最早也 要在 1999年。“ 我们 发 现 顾客越来 越喜爱我们 的 产 品了 ” ， 马丁 先生 讲 。沃尔玛在巴西奥 萨 斯 科(Osasco) 的一 个 超级 中心 ，去年在所 有公司 中销售 总额排名第一。在巴西的一个中等城 市里贝绕 皮雷特 (RibeiraoPreto) 刚刚 开

8、业的 另 一 超级中心 ， 顾客 们 已经习惯 到 商 店 抢 购 各 种 各 样 的 打折 产 品，如 微波炉与 电视机。但 其他 情况 令 人难 以 乐 观 。 在 亚耳河 郊 区 阿 弗 兰德 (Avillaneda) 的 老 式 超级 中心 ， 即 使 在 星期 天 的 购 物 高 峰时间，商店里的顾客也很少。乌戈(Hugo)与玛里纳？法吉(Mariana Faojo)对此作出了解释。他 们以鞋 子摆放区为例， 指出沃尔玛与 附近 的家乐福 (Carrefour) 的产 品没有 什么 分别。 据一位 政府调查 人员 讲， 就百货而言， 顾客 们更喜爱 一 家智 利 开 的 连锁 店 S

9、upermercados JumboSA， 那 里的 产 品 质量 好 ， 特别 是 肉食， 非常新 鲜 。 而 沃尔玛公司的 强项 服装 与 家 庭用 品， 无论质量 还是 价 格 ， 与 附近的 家 乐福 商 店 的 产 品区 别 都 不大。家 乐福目 前 在 阿根廷 与巴西 共 有 60 个 商 店 ， 大仅如此 ， 家 乐福 还 在价 格 与 促 销 手 段 上与沃尔玛公司展 开 激烈 竞争 ，以 求击 败 沃尔玛公司。沃尔玛公司的新办店 的经 理 托 马斯 ？加 利 戈 斯 (Thomas Gallegos)印 了一 些 价 格 广告 的宣传册 ， 不到 几 小 时 ， 附近 的 家

10、 乐福 店就印 出 了 同 样 的价 格 宣传单 ， 同 样 产 品的价 格不仅低 几美分， 而且散 发地点就 在沃尔玛停车 场 的必经 之 路 上。 “竞争 太 激烈 了 ！ ” 加 利 戈 斯 说 ， 他本人 在做 新店 的经 理之 前一直担任 得克萨 斯州哈林 根 (Harlingen) 地区沃尔玛公司的 负责 人 ， 因 而感 触更深 。与沃尔玛在美国 的 形 势 相 同 ， 另 一 家 公司 家 乐福 由 于 具 有规模 优 势 ， 在 供 应商 那 里 可 以拿到更优惠 的价 格 ， 因而其 整 个 销售 价 格比较低 。 而 且 家 乐福 的 产 品种 类 较 少 ， 因 而管理

11、 费 用 也较低 。 以 阿根廷 的 拉普拉塔(La Plata) 地区为 例 ， 家 乐福 商 店 的 存 货 只 有 22000 种， 而 沃尔玛公司却 有 58000 之 多。沃尔玛公司的 马丁 先生 对此不 以为 然 ， 他 认 为 家 乐福公司以 存 货 较 少 具 有 的 优 势 只 是 短暂 的， 顾客更看 重 沃尔玛公司 较 多种 类 的商 店可 供 选择 ， “ 家 乐福 要 想 与 我们 竞争可 得 费 点 力气” 。 家 乐福对这 一说法 未 加 评 论 。配送问题目前 ， 沃尔玛的多种 类存 货的竞争策 略遇到 了麻烦 。 其中， 降低供 应链上的成 本对“天 天低 价

12、 ” 的 整体 营销 思路是至关重 要的。在美 国 ， 这一策略基本没有 什么 问题 。沃尔玛公司 就像运转良 好的机器， 控制着一个十分复杂 的仓储 管理系 统 和 自 己 的 配送 中心 。但 是，在巴西的圣保罗地区， 道 路拥挤 的状况使得及时供 货遇到 问题 。 在该地区，沃尔 玛 主要 依靠 供 应商与合同 运输公司直 接运货 到 店 。由 于 沃尔玛在 这 里 没有自 己 的 配送 系 统 ， 它 不 能 像 在美 国 那 样 控制 运输情况。在 该地区的沃尔玛商店 有 时 一 天 要 处 理 300 批运 货 ， 而 在美 国 ，一 般只 要 7 批 。 不仅如此 ， 从 口 岸

13、 到商店的运输途 中产 品还 经常莫 名 其 妙 地 失 踪 了。“对 沃尔玛 来 说 ， 最大 的 问题 就是保证 及 时运输 和到货 ， ” 吉姆 ?拉塞尔 (Jim Russel ， 本顿 维 尔地区Colgate-Palmolive 公司的 财务 总 监 ) 说 。 沃尔玛 最 近在 阿根廷 和巴西分 别 建造了一 座仓库 ，这将最终 解决这一 问 题。但 是供 应 链 不是 唯 一 问题 。 当地的一 些供 应商达 不到 沃尔玛 要求 的 “ 方 便搬运 的 包 装 ” 与 质量 标 准 ， 结 果 逼 得零售商只得依靠 进口 货物，巴西的经济稳定 政 策一旦有变化 ， 这一做 法将

14、 会面临 严重问题 。另外 ， 11 家南美 供 应商对 沃尔玛的低 价 要求已 有不满 ， 有 一 段时间， 他 们 甚 至 对 沃尔玛 拒绝 供 货 。沃尔玛 也 试 着 回 过 头 来 与 其 美 国 的 主要 供 应商 谈 判 ， 想 以 此 获 得 低 价的产 品 供 应， 但 基本没有 成功。一 些大 型的美 国 供 应商 对此 的 评 价 是“ 即 使 你 是 我们的 大 客 户 ， 也不 能 处处 都 比 别 人 优惠 ” 。各种各 样的错误沃尔玛在 南 美地区 遇到 的 麻烦 部 分 也是 由 于自 己 的 错误 造 成的。 分 析 家 认 为 主要 原 因 在 于 公司 没

15、有进 行 充 分 的市场 调 研 就 贸 然 进 入 市场。公司 最 初 不仅 弄 了一 大 堆 不 受 消费 者 欢迎 的活鲑鱼与美式足球，还进口 了许多 不 合 适的产 品， 如 无 线工 具 ，一般 的 南 美 人很 少用 ； 叶片式 吹 风 机 ，在以丛 林 为 主 的圣保罗地区 基 本上 是没 用 处 的。产 品方面 的失策还不是唯一问题 。 在巴西， 沃尔玛公司 引进 了存货摆放设备 ， 但却不 能与当地的货 盘 相 吻 合；使用 了一 个计 算 机 化 的 记帐 系 统 ， 该系 统 却 没有 考 虑 巴西地区极 其 复杂 的 税 收 政 策 。 不过 ，主管 巴西业 务的文森特？特里斯(vincente Trius)认为，税收的计算失误不是 公司亏损的主要原因。另外 ， 对 巴西的迅 速 变 化 的 信 用政策 ，沃尔玛公司的反 应 滞后。 直 到 去 年 2 月份 ，公司才开始接受 “事后日 期支票 ” ， 而这 种 信 用 自从 巴西1995 年 采 取 稳定 货 币 政 策 以 来 ， 已成为一种主要 的 信 用 形 式。与 此不同 的 是 ，沃尔玛的 竞争者