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1、精品资料LVMH集团的跨国经营.LVMH集团的跨国经营LVMH集团的跨国经营与管理论文目录一、企业简介与跨国简史二、LVMH跨国的动机三、LVMH集团的跨国经营的主要内容及特点四、其成功的原因五、向LVMH集团学习六、附属资料一、企业简介与跨国简史1企业简史LVMH全名Louis Vuitton Moët Hennessy集团，是由顶级的时装与皮革制造商Louis Vuitton和一流的酒制品生产商Moët Hennessy合并而成的大型奢侈品产销集团。目前，该集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界第一的位置。1981年，Moët & Chandon 与 H
2、ennessy 两大酒厂合并，组成了 Moët Hennessy 酒业集团。1987年，该公司又与 Louis Vuitton 合并，才形成了现在的奢侈品帝国的前身 LVMH ( Louis Vuitton Moët Hennessy ) 集团。 随后，该集团不断扩张，通过资本运作兼并了许多其它奢侈品牌，逐渐在高档用品制造领域树立了的霸主地位，成为全球头号奢侈品集团。根据数据显示，从1987年至今，LVMH进行了62笔收购，此外还持股74家公司。从1987年LVMH集团CEO伯纳德阿诺特(Bernard Arnault)把迪奥香水整合到名下起，这位LVMH的皇帝开始了其在奢
3、侈品细分行业的大肆收购。 从法国的纪梵希、丝芙兰，到西班牙的Loewe、瑞士的豪雅表，到美国的Donna Karan、Marc Jacobs和BeneFit，再到意大利的Fendi以及Emilio Pucci，通通被LVMH收入麾下。 如今，LVMH 集团拥有的品牌已经超过50个，店铺数达到1700余个，其中68%分布在法国以外,雇员近6万人。2005年，它的销售收入为139亿欧元，净利润 16.68亿欧元，约为 Gucci 集团的4倍。总资产为280.53亿欧元，股票市值高达368亿欧元，同时，该公司股票还是巴黎CAC 40指数成份股。发展生意的同时，LVMH 亦不忘造福社会，旗下福利机构有
4、LVMH House、LVMH-ESSEC Chair和LVMH 亚洲研究考察奖学金等，此外LVMH 还致力于保护环境。集团恪守自己的公益使命，矢志传承光大文化传统、提倡人道主义、推动教育事业、培养扶持年轻的艺术和设计人才。2.跨国简史1881年，人们在芒什海峡底下开挖隧道，与英国的交往前景可观，路易于是对儿子说：“我们争做首个在英国登陆的企业。”1885年：路易威登的第一家海外分店就在伦敦开张。1968年：路易威登在日本东京设立销售中心。 1977年：路易威登在沙特阿拉伯开设分公司。 1978年：路易威登在日本的东京和大阪开设分店。 1984年：在巴黎及纽约的股票市场同时上市同年由代理商首度
5、引进台湾，而且在汉城开设分店。 1992年：路易威登在北京王府饭店开设中国首家专卖店，开始该品牌在国内的业务。1998年2月：路易威登全球首家旗舰店在巴黎开业，此后第二家也在伦敦Bond大街开业。同年8月和9月，第三家和第四家旗舰店分别在日本大阪和美国纽约开业。2004年：该品牌于上海开设大型旗舰店，并在中国正式推出服饰系列。二、LVMH跨国的动机LVMH集团本着把西方生活艺术（Art de Vivre）的精髓传遍世界为使命，一丝不苟，尽善尽美，体现传统工艺的高贵典雅，继续标志者高雅与创意，每一件产品及其意义，都融合了传统和创意，燃点起无限梦想、激发无尽想象。1. 追求高利润实现利润最大化，是
6、LVMH对外投资最根本的决定性动机。当国内的长期利润受制于市场规模、消费者购买力、未来财富增长的可能性等因素影响而有所下降，国外的投资比国内回报率更高时，跨国公司的资本就会流向国外，由对内投资逐渐转向对外投资。许多国家跨国公司的实践表明，其在国外的投资回报率要比在国内高很多，如此丰厚的利润，是驱使跨国公司对外投资的最大的动力。2.开拓新市场通过对外投资在以前没有出口市场的东道国占有一定的市场，保护和扩大原有市场，在对新市场的开辟进行到某种程度之后，在当地进行生产和销售就更为有利。通过开拓新市场，LVMH可以避开进口国的一些贸易壁垒和贸易限制，避开高关税，降低成本。另外，出于其他奢侈品公司市场竞
7、争的考虑，当本公司先进行对外投资后，很多其他奢侈品公司往往积极跟进，已维持自己在全球市场上的相对份额，保持一种竞争关系的平衡。 3.增强企业竞争力通过对外投资LVMH集团在企业内建立起贸易网络。这些网络将本公司体系的生产单位联系在一起，并保证每一具体单位能优先获得体系内其他单位的资源和市场。因此LVMH集团的内部贸易可以降低交易成本，进而能够产生与国际贸易、规模经济相同的效应。4.分散和规避风险跨国公司在国内会不可避免地面临很多风险，主要政治经济风险。政治风险，如政治动荡风险、政策变动风险、国有化风险、民主法制不健全等；经济风险主要有汇率、利率的变动风险和通货膨胀风险等。定位全球搜寻最高贵品牌
8、的收购策略，是的LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险问题。5.追求东道国政府的优惠政策一些东道国为加快经济发展，实行对外开放，颁布一系列的优惠政策对外招商引资，如降低关税壁垒、减少贸易进口限制、税收减让、进行许可或保证等。这些优惠政策强烈吸引LVMH集团对其投资，减少投资风险，降低投资成本，获得高额利润。 6.进行战略性投资在全球化发展到一定阶段后，公司进行战略调整，在全球范围内合理配置资源，增强整体竞争实力。LVMH公司的对外投资决策，所考虑的并不是短暂的、局部的利益，不是某一子公司在某一时期或地区的盈亏得失，而是长期的、全局的最大利益，将其所属各机构、各部门看作是一个整体，有时不
9、惜牺牲某一地区某部门的局部利益，以保证全球战略目标和整体利益的实现。 三、LVMH集团的跨国经营的主要内容及特点奢侈品跨国公司是跨国公司的特别类型，它既有跨国公司的性质、作用、职能和使命，又有它自身的特性，它对一国经济的重要意义和在世界经济领域中的重要地位、作用又不同于一般意义上的跨国公司。奢侈品跨国公司是指在两个以上国家或地区拥有经营实体，并在一个全球统一战略的指导下，追求整体利润最大化的企业。而LVMH集团就是奢侈品跨国公司的典型集团。其经营特征主要内容有以下几点:第一， LVMH集团生猛并购、松散管理的发展模式。外界普遍认为，LVMH之所以能快速成功，正是因为拥有庞大的航母主体，不停地并
10、购，为其提供了“四处开花”的赢利能力。相比他要收入囊中的那些高档品牌，伯纳德（LVMH集团CEO）所采用的扩张战略和战术套路略显生猛，甚至可说是“囫囵吞枣”。虽然对并购有浓厚的兴趣，但伯纳德并不热衷于集权，分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。伯纳德认为，让各个子公司享有的自由空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在LVMH，伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到伯纳德的告诫：要给那些活跃的子公司足够的发挥空
11、间。第二， 将全球范围的经营活动视同一个整体，追求整体利益的最大化。相比其他跨国奢侈品公司提前进入了新兴市场，因此现在对新兴市场的开发和培养开始逐现成效。新兴市场的快速发展弥补了传统市场的放缓脚步。第三， 根据各东道国的资源和政策条件,以及自身的目标设立各种类型的经营基地，生产基地、研究开发基地、避税基地等。最典型的一个例子就是在中国内地，路易威登考察一个目标城市和目标店址，至少要拜访25次。在不同季节和不同时间去查看、去感受那个地方的气候、文化、市场、建筑、交通、合作伙伴等综合因素。第四， 多元不长经营。实行多元化经营是LVMH集团的重要市场营销战略。如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出
12、上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”所以我们才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，它们却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。第五， 控制公司产品的分销和零售。在零售业这是公司能够聆听消费者的需求，更好的把握消费者的偏好，预测消费者的需求。这可以使公司通过零售店的营销哲学、一致的销售手段和完美无缺的客户服务来提升品牌的战略。第六， 品牌集团化。为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层的独立经营权。第七， 新规则取代古老法则.几十年来，奢侈品行业有一条黄金 法则，即:永远不
13、要问顾客想要什么，告诉他们应该拥有什么。四、其成功的原因 同比其他奢侈品行业的竞争对手，LVMH受金融危机的影响明显要少。究其原因，主要是LVMH采取以上经营方式，其最主要的还是采取产品和市场多元化的经营策略。危机对集团的钟表、珠宝和酒类影响非常大，但是该集团下的香水和化妆品（CD和SEPHORA）、时装和皮具收到的影响甚微，香水和化妆品的销售额还取得了13%的增长。从市场上看，占集团销售10%的日本市场萎缩了10%，但是在其他市场均有斩获，包括在占其收入四分之一的美国市场上。除日本以外的亚洲市场增长了19%，贡献了集团销售的20%。 而且LVMH集团会在适合的时间把投资和资源放在高利润的产品
14、和高回报的市场上，比如说金融危机时削减了瑞士ZENITH钟表厂10%的员工，同时计划开张了25家新的其他领域的店面。五、向LVMH集团学习-并购；购而不并LVMH以囫囵吞枣式的并构方式在全球奢侈品行业掀起了一场风暴，在集团负责人阿诺尔特看来，合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希（Givenchy）、倩碧、娇兰等精美别致的世界名牌齐集LVMH集团羽翼之下。集团首席执行官伯纳德阿诺尔特则依托名不见经传的控股公司成功地控制着这些知名品牌的运作。毫无疑问，要运作管理好这些顶尖品牌并不是一件容易的事。伯纳德阿诺尔特这位瘦弱、保守的法国人说：“进行有效的管
15、理，主要依赖于我们的企业文化，如果不给予足够的自由，他们就无法创作出上佳的具有必要灵气的产品。公司能否成功将主要取决于对于这两种看似矛盾的力量的管理效果。”这也是这位CEO最有名的一个理论之一，绝对不对设计师说不。公司鼓励不到500美元的手提袋，或者2000美元左右的香槟酒等不同产品并存旗下，同时能牢牢控制和推动整体业务的发展这个左脑/右脑似的难题曾令很多人倍感困惑。阿诺尔特因其成功解决这个问题而被公认为欧洲最可怕的“企业狙击手”。“LVMH是一个公司品牌，并非产品品牌。关于路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌产品原来都是同一家集团公司生产的这样的事实，消费者也许全然不知、不感兴趣，其实也根本没必要知道。上述各个品牌应该是彼此完全独立的。但从企业角度来看的话，上面每个品牌的经营商、包括他们的雇员，都应该很清楚：自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的，这对企业整体形象的维护很重要。我个人认为，LVMH成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象也是LVMH取得成功的关键。”
