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1、企业绩效评价体系(Performance -Appraising System of Enterprise)企业绩效评价体系概述企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评 价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织 体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。 企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应 性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。企业绩效评价的内容依企业
2、的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有 所不同。工商企业与金融企业就有不同的评价内容，在工商企业中，竞争性企业和非竞争性企业 的评价重点就存在差别。破解企业绩效评价体系设计之惑我国目前试行的企业绩效评价体系，是以工商类竞争性企业为评价对象设计的。根据工商类 竞争性企业的特点，绩效评价的内容包括四个方面，即财务效益状况、资产营运状况、偿债能力 状况和发展能力状况。财务效益状况主要反映企业的投资回报和盈利能力；资产营运状况主要反 映企业的资产周转及营运能力；偿债状况主要反映企业的资产负债比例和偿还债务能力；发展能 力状况主要反映企业的成长性和长远发展潜力。这四部分内容相互联系、相
3、辅相成、各有侧重， 从不同的角度揭示了被评价企业当前的实际经营管理情况。通过对以上四方面内容的评价，可以 得出反映企业全貌的绩效评价结论。目前我国采用的企业绩效评价方法除国有资本金绩效评价体系外，一些企业还积极采用了由 美国学者和实业界提出的“杜邦财务分析体系”、“平衡记分卡”和“经济增加值”(EVA)等评价方 法。这几种绩效评价方法虽各有长处，但每一种方法在企业绩效评价中都还存在着一些缺陷。结 合我国企业目前的状况及特点，应采用多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原 则，建立多维的基于绩效预算管理的动态的一、传统企业绩效评价方法的缺陷1、杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系是一种因素分
4、析法，一经问世便风行世界，为通用、松下等众多大型企业 竞相采用，并在以后几十年中成为普遍使用的企业业绩评价系统。但杜邦分析体系就财务论财 务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问 题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜 邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。2、平衡计分卡平衡计分卡被称作 20世纪90年代最重要的管理会计创新，是针对杜邦体系的缺陷而设计 的一种替代指标体系。它包括表明过去行动结果的财务指标，同时用顾客满意度、企业内部运行、 组织的创新和学习等方面的业务指标反映未来财务业
5、绩的动因，以补充财务指标，同时从多个方 面对企业的业绩进行测评。平衡记分卡首先是战略管理系统，其次才是业绩评价系统，业绩评价是建立在战略管理与日 常管理基础之上的，因此如果企业的管理水平尚未达到这一要求，就不能使用这一方法。此外其 评价体系没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。3、国有资本金绩效评价体系我国的国有资本金效绩评估规则和企业资本金效绩评估操作细则，是一套较以往相 对完善的国有资本金效绩评估系统，首次把企业的整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四 个方面的非财务指标纳入业绩评估系统，并将工商类竞争性企业绩效评估指标体系分为三个层 次，还对指标采取了综合评分的方法。该
6、体系的推出和实施，标志着新型企业绩效评估体系和评 估制度在中国的初步建立。但该体系也没有将企业对雇员、顾客以外的利益相关者纳入绩效考评。4、EVA 经济增加值EVA 经济增加值克服了传统指标的上述缺陷，比较准确地反映了企业在一定时期内为股东 创造的价值，整个EVA系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确定发放激励薪酬的 基础并达成企业内部以及与投资者的良好沟通；应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且 也符合知识经济时代的要求。但 EVA 就其性质而言仍属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如 下缺点:(1) 只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具
7、体的管理行为；(2) 侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易削弱企业创造长期财富的能力；(3) 针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向；(4) 没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。二、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目 成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的 预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济 运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。三、基于绩效预算
8、管理的企业动态绩效评价指标体系设计企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编 制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估 方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的历史经营状况，以事后为主的静态 管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标 相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评 之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。（一）经济效益评价指标企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以
9、是非财务性的。经济 效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评 价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下， 为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩， 经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。1、财务指标:包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业 务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市 企业的特点而考虑的。2、非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有 率
10、、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业的经营业绩。（二）社会效益评价指标考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是 否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关 系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知 道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。在绩效预算管理下，企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目 的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的 指标如重大事故发生率、安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率 和环境保护状况等方面反映综合业绩。全面成本管理和控制，对于企业价值的提升具有重要的意义。它既是企业增加盈利的根本途 径，也是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障，更是企业发展的基础。
