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1、软件项目管理复习考完试回来总结一下，我们的试卷大概分为：判断题 (10 题/20 分) ，选择题 (10 题/20 分) ，简答题 (5 题/30 分 ) ，计算题 (2 题/20 分) ，论述题 (1 题 /10 分) 。总体来说，判断题和选择题会更难一点点，需要对书上的一些细节和小知识点有所了解，这样做起来会比较顺手，简答题和计算题还有论述题基本上是送分的。简答题 我们考的是（当然下一年并不一定都考这些）什么是软件项目管理 ( 第一章 )软件系统开发的三个步骤( 第一章 )什么是投资回报率 (第二章 )敏捷开发的核心价值 ( 第四章 )风险策划的步骤 ( 第七章 )计算题 ( 出自第二章和
2、第六章，基本上属于送分题)算 ROI（不考这个就会考净现值，都要看）画网络图（正向遍历和反向遍历，很简单，请务必掌握，必考！ ）论述题 ( 送分题 )考 步进式策划活动框架图 ，默写下来即可。我并不知道我的学长那年的试卷，我总结的只是我这届的试卷，可能每年的试卷会有些许差别，但是绝大部分应该是一样的。下面给的是复习参考重点，结合老师的 PPT一起复习，背下来基本无解！一些零碎的知识点最好记一下，这样判断题什么的也很轻松。祝你取得 95 分以上的高分！ Just do it ！第一章：项目管理课程引言1. 项目：已计划的活动2. 项目的特征 ：目标性：明确的产品或服务目标临时性：明确的开始、结束
3、时间独特性：独特的产品或服务约束性：受资源 / 成本的约束不确定性：受外部因素影响3. 项目与日常运作的区别：项目是一次性的，日常运作是重复进行的项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线形管理项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的4. 软件系统开发的三个步骤 :可行性研究 ：评估一个项目是否值得开始。需求的收集成本效益的估算。有时其本身就是一个单独的项目。策划：定制概要计划以及开始部分的详细计划项目实施 ：包括设计和实现两个子阶段（策划和实施有时界限是模糊的）5. 项目管理 ：把各种系统、方法和人员
4、结合在一起，在规定时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，以满足或超过干系人对项目的要求。（项目管理“铁三角” ）6. 如何评价一个项目是否成功 ？实现既定功能达到质量要求按时完成在预算内7. 软件项目管理 ：为了使软件项目按照预定的成本、进度和质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。（与软件工程的关系）8. 软件项目管理的特点：针对软件项目与组织平台特性关注项目过程，而非项目结果面向过程的最佳实践第二章：软件评价和项目集管理1. 项目组合管理 ：概述了一个组织正在实施或正在考虑的所有项目。为分配给项目的资源的优先级排序，决策应该启动那些，放弃那些项目。2. 项目组
5、合管理的三要素：项目组合 定义：决定所要包含那些项目项目组合 管理：记录各个项目详细的支出、价值等项目组合 优化：高利润高风险和低利润低风险间平衡3. 技术评估：评价所需的功能可否由现有的技术提供。4. 成本效益评估：该项目是否是多个项目中最佳选择。5. 成本效益分析 是 评价项目经济效益 的 标准方法6. 基于现金流预测来比较项目的常见方式： （不明白请务必搞清楚）净利润 （总收入 - 总成本）回收期 （达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间）投资回报率（ Return On Investment， ROI） 一种比较净收益率和需要的投入的方法平均年利润总投资净现值 （ Net Present
6、 Value， NPV）第 年的值现值为贴现率更简单的方法 ：现值 现金流 合适的现贴因子净现值 = 每笔现金流的贴现的总和内部回报率7. 项目集 ：为获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行单独管理8. 项目集的形式 ：商业周期项目集、战略项目集（协作）基础设施项目集（平台搭建） 、研究和开发项目集（风险对冲） 、 创新的伙伴关系（苹果和三星） 。9. 项目集管理工作的重心 ：资源的 分配、优化及调度 。10. 项目集经理和项目经理的不同：第三章：项目策划概述第四章：选择合适的项目方式1. 敏捷方法：设计敏捷方法是为了克服重量级实施方法学的缺点。以下列出来各种敏捷方法：水晶方法
7、Atren （动态系统开发方法DSDM）特性驱动方法Scrum极限编程（ XP）2. 敏捷开发极限宣言核心价值观：个体和交互 胜过 过程和工具一起工作 胜过 面面俱到的文档客户合作 胜过 合同谈判响应变化胜过遵循计划3. 极限编程的四个核心价值：沟通和反馈：面对面沟通、频繁的发布简单：采用简单的设计满足客户的需求，去掉不必要的功能责任：开发人员对质量负有最终责任勇气：要有勇气放弃现有的设计，重新开始全新的设计。这样可以找到更好的解决方案。第五章：1. 成功项目的定义：系统能够按时和在预算内交付，并且满足要求的质量。2.项目经理的管理活动之一是估计工作量，估算的某些困难来自于软件的复杂性他因素还
8、有：估计的主观特性：过低估计小项目，过高估计大项目。角色因素：一种建议，组织内的估算都应由独立于用户和项目组的专家来执行。变更技术：很难再使用旧的经验来估算项目的经验缺乏一致性：项目和项目的不同导致的。练习 5.1：计算表中的每个项目的生产率（即SLOC/月），同时计算组织上的总体和不可见性，其生产率，分析a,d 的负责人的孤寂与实际的工作量的差距。3. 估计是在软件项目的各个不同阶段进行的。 在每一个阶段， 估计的动机和所用的方法都是不同的。战略策划：项目组和管理的内容。确定优先级可行性研究：确定项的效益, 证明成本合理。系统规格说明：对不同的设计建议进行估算，还要证明可行性的有效性。评价供
9、应商建议书：要基于用户的系统规格说明以及生产建议书来进行估计项目策划：当策划进入到更详细的层次，进行更仔细的估计。4. 估计过高和估计过低的问题 ：估计过高：导致项目花时间更长帕金森定律 ：工作总是用完所有可以利用的时间布鲁克斯定律 ：实现一个项目需要的工作量不与分配到项目的员工总同步增长。在一项延迟的工作上投入更多的人，可能会导致该项工作更加延迟。估计过低：影响质量可靠性零定律 ：如果一个系统不要求是可靠的，那么它能够满足任何其他特性。5. 软件工作量估计技术算法模型：使用“工作量驱动因子”测量工作量（估算模型）。专家判断：征求经验员工的建议类比：一个类似的已完成的项目的实际工作量做基础帕金
10、森法：表示一个项目可利用的员工的工作量，并用来估计。赢的价格：“估计”一个相当低的赢得合同的数字。自顶向下：明确地规划整个构件任务的大小，然后分解成构件任务所需的工作量。自底向上：标识和确定构件的大小，然后累计加算。（显然，帕金森法实际上并不是工作量预测方法，而是一个设置项目范围的方法。类似的，“赢的价格”是一种确定价格的方式四，而不是一种预测方法）6. 自底向上估计第六章：活动策划1. 项目的策划除了工作量的估计还包括进度表的制定，进度表的用处：确保在需要时正好得到合适的资源。避免不同的活动在同一时间竞争相同的资源。产生详细的进度表来说明每项活动由哪位员工执行。对照可能度量的实际成果产生详细
11、的计划产生定时的现金流预测在项目的生命周期期间重计划项目来纠正偏离目标的情况2. 除提供项目和资源的进度外，还有以下目的：可行性评估：项目是否能够在规定的时间和资源约束内完成。资源分配：可以研究时间表和可得到的资源间的关系以及花在获取资源上的额外功效。详细的成本核算： 在产生活动计划并分配专门的资源后就能获得更详细的成本及其时间安排的估计。动机：提供目标并按目标监督成果是鼓励员工的有效办法。协商：是在小组间沟通和协调的有效工具，特别是在包含多个项目组的大型项目中。3. 缩短项目周期的有效办法 ：并行地执行活动。但并不是所有活动都可并行。第七章：风险管理1. 风险定义：PM-BOK：不确定的事件
12、或情况、一旦出现，将会对项目的目标产生积极或消极的影响。PRINCE2：未来事件面临有害结果的机会。2. 风险策划步骤：标识风险风险分析和优先级排序风险策划风险监督步骤 1-3 可能出现迭代，直到收敛（没有新的风险出现或者风险很小）3. 处理风险的方法：接受风险：损失比其他方法低时规避风险：绕开或回避降低和缓解风险：降低发生的概率/ 降低发生的损失，如数据备份转移风险：外包部分功能等第九章：监督和控制1. 计划价值（ Planned Value, PV ）：赋给任务的值是其初始预算成本，称之为计划价值。也叫工作的预算成本（ Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS）。2. 挣值（ Earned Value, EV）：项目在任何点得到的总值称之为挣值，也称为以执行工作的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed, BCWP）。3. EV是工作一旦完成，付给承包商的定好的价格。常见方法：0/100 、50/50 、 75/25 （购买大型设备） 、里程碑方法，完成百分比方法0/100 ： 软件开发中更倾向于使用（合理的方法应该是0/100 方法）50/50
